Überforderung in der Organisationsentwicklung: Wie wir mit Unsicherheiten umgehen können

Sinnvolle Struktur- und Rollenentwicklungen anstoßen, einfache Prozesse unterstützen, gemeinsame Bilder der Zukunft entwickeln, hilfreiche Kommunikationsmuster stärken – die Liste der Aktivitäten, die Unternehmen wachsen lassen, ist lang und nicht selten komplex. Dadurch ist Überforderung in der Organisationsentwicklung nicht selten. Auch uns Organisationsentwickler:innen kann es passieren, dass wir uns von der Vielzahl der Möglichkeiten in Change Prozessen überfordert fühlen.

Aber dürfen wir das? Schließlich sollen wir als Expert:innen Kompetenz und Klarheit vermitteln.

Ja, wir dürfen! Wir erklären, warum das so ist – und was hilft, wenn Gefühle der Überforderung in Change Prozessen aufkommen.

Ein Beispiel hierfür ist das Thema Mindset. Es gibt eine Menge Dinge, die wir über Reflexion und Veränderung von Haltung und Mindset bewegen können. Wenn wir aber merken, dass wir bei Prozessen und Strukturen an unsere Grenzen stoßen, ist das frustrierend.

Wir können uns keine Entscheidungsbefugnis „mindsetten“, wenn die Machtstrukturen es nicht hergeben.

Dann ist es an der Zeit, sich dem eigentlichen Problem zu widmen und mutig das Thema Macht anzusprechen, um den Raum für nachhaltige strukturelle Veränderungen zu öffnen.

Neugierige Offenheit statt Festhalten an starren Plänen

Viele Menschen haben einen intuitiven Reflex, wie sie mit Kontrollverlust umgehen: Sie planen! Dabei gibt es nur ein kleines Problem: Wir können und wollen den (Transformations-)Prozess nicht vorhersehen. Wenn wir als Entwickler:innen das Ergebnis schon kennen, nehmen wir der Organisation ihr Potenzial, etwas Innovatives, (noch) Unvorstellbares zu entwickeln. Dann ist die Zukunft nur ein Abbild unseres alten Projektplans.

Heißt das, dass wir gar keine Pläne machen dürfen? Natürlich dürfen wir das!  Um wirken zu können, sollten wir vor allem konkrete Vorstellungen davon haben, welche Qualitäten, Atmosphären, Kompetenzen wir stärken wollen. Wir wissen ja: Da, wo die Aufmerksamkeit hingeht, fließt auch die Energie. Wir können also Hypothesen treffen, testen und verwerfen; wir können grobe Skizzen (mit Bleistift) entwickeln und auf dem Weg verändern.

Dabei priorisieren wir immer das „Wie?“ vor dem „Was?“. Ich kann zum Beispiel einen ganz professionellen Leitbildprozess machen, wenn ich den aber intransparent kommuniziere, dann fühlen sich Menschen trotz der ganzen Mühe übergangen statt orientiert. Wenn wir ganz viele Meetings im Team vereinbaren, kann ein tolles Wir-Gefühl entstehen – oder auch Wir-Müdigkeit. Das Ergebnis ist nicht linear. Was wir machen können, ist eine Haltung einzunehmen, die von der Kraft und der positiven Intention der Menschen ausgeht.

• Wir können fasziniert und offen sein, was an Dynamiken entsteht.
• Wir dürfen neugierig sein, welche Ideen Menschen für sich selbst und die Organisation haben
• Wir können unseren Beitrag leisten, Barrieren für Offenheit, Gestaltungskraft und Vertrauen zu reduzieren. Wir können helfen, auch mal Ungemütliches und negative Emotionen aushalten.
• Wir dürfen wertschätzen, was bereits alles geschafft und geleistet wird.

Und das Wichtigste: Wir bleiben im Moment, in der Präsenz, im Kontakt und in der Kommunikation.

Wir widerstehen der Versuchung, erst komplett klar sein zu wollen, alle Antworten kennen zu wollen, alles verstehen zu müssen, immer schon einen Schritt schlauer zu sein als alle anderen, bevor wir handeln.

Gefühle im Transformationsprozess wahrnehmen und anerkennen

Wir dürfen uns also klarmachen: Transformation ist kein perfekter, gerade Weg von A nach B. Weil Organisationen lebende Ökosysteme sind, sind die vielen Handlungen in Transformationsprozessen und ihre Wirkungen einfach nicht kontrollierbar. Daher wird es so viele unvorhergesehene Effekte & Ereignisse geben, dass wir an verschiedenen Stellen ansetzen werden, gar nicht erst versuchen, linear oder sequenziell vorzugehen, sondern verschiedene (oft schon vorhandene) Initiativen in wunderschöner Imperfektion unterstützen.

Dieses Fehlen von Kontrolle ist für uns aber häufig schwer auszuhalten, weil wir uns dann möglicherweise ohnmächtig, machtlos oder inkompetent fühlen. So entsteht die Überforderung in der Organisationsentwicklung.

Was können wir also tun? Diese Gefühle wahrnehmen, den Druck auf uns selbst (und damit auf andere) loslassen, einfach anfangen und genau hinsehen und zuhören, was durch unser Handeln entsteht. Und wenn wir das Gefühl haben, das alleine nicht zu schaffen, dann können wir uns gezielte Unterstützung holen – etwa durch ein gezieltes Coaching bei Überforderung in Change Prozessen von Unternehmen.

Fazit zur Überforderung in der Organisationsentwicklung: Zweifel dürfen sein.

Jede:r Entwickler:in, auch wir im IOS, kennen Momente des Zweifels: In denen wir denken, dass wir eigentlich gar keine Ahnung haben, was wir da tun. Das ist menschlich und absolut in Ordnung. Wir dürfen uns von der alten Vorstellung lösen (die auch Führungskräfte nur zu gut kennen), dass wir für die Transformation (allein-) verantwortlich sind und über unsere Grenzen gehen müssen, um alles in den Griff zu bekommen. Stattdessen können wir in gutem Kontakt zu unserer Intention sein, unsere Resonanz spiegeln, Dinge in Worte fassen, die manchmal schwer auszudrücken sind. Wir können den Raum öffnen und Schutz anbieten, wo Ängste auftauchen.

Und dabei dürfen wir Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen vorleben: mit uns selbst und mit den Menschen um uns herum.