Im Interview mit Johannes Schley erzählt sie von ihrem Werdegang und welche Rolle die Ausbildung zur Systemischen Organisationsberaterin an der IOS Akademie dabei spielte. Sie berichtet, wie sie durch die Ausbildung ihre beruflichen Perspektiven grundlegend verändern konnte – von der Assistentin zur HR-Chefin – und wie die systemische Denkweise ihr heutiges Arbeiten beeinflusst.

Interview:

JOHANNES: Wir feiern dieses Jahr das Jubiläum unserer Ausbildung. 1999 haben Vera und Willy gesagt: „Das braucht die Welt!“, und die Welt hat gesagt: „Das stimmt, brauchen wir“. Und Du bist ja auch eine derjenigen, die sich dafür entschieden hat. Wann hast Du denn deine Ausbildung gemacht, weißt Du das noch?

LIZA: Das war 2017/2018.

JOHANNES: Weißt Du noch, warum Du damals zu uns gekommen bist und was die Verbindung zu uns war?

LIZA: Ja, das weiß ich noch ganz genau. Ein Arbeitskollege von Egon Zehnder hat mich zu euch geschickt.

JOHANNES: Was hat er Dir gesagt?

LIZA: Er meinte: „Liza, es kann nicht sein, dass Du nur Assistentin bist. Du musst endlich in die erste Reihe treten und etwas aus Dir machen. Du könntest doch zu IOS in die Ausbildung gehen, die werden Dich weiterbringen.“ So war das.

JOHANNES: Was für eine Assistenz warst Du?

LIZA: Ich war die Assistentin des damaligen Deutschland-Chefs von Egon Zehnder.

JOHANNES: Und jetzt bist Du…?

LIZA: Heute bin ich Head of People & Organisation bei der accompio Gruppe.

JOHANNES: Ja, dann hatte der Kollege, der Dich zu uns geschickt hat, offensichtlich recht!

LIZA: Ja, daran seid ihr auch mit schuld. Ich vermute, ich bin eine Erfolgsstory. Du Johannes, hast einen großen Anteil daran, denn du hast mein Projekt in der Ausbildung benannt. Du hast gesagt, ich soll vom Leichtgewicht zum Schwermatrosen werden und das wurde dann mein Projekt-Motto. Das hast du mit mir formuliert und mich im Riemann-Schley-Modell in die strategische Ecke geschoben. In unserer Ausbildung habt ihr in mir stark eine Führungskraft gesehen und dann habe ich es irgendwann selbst auch gesehen. Vorher nicht – im Leben nicht (lacht).

JOHANNES: Das erinnere ich gar nicht mehr so. Es klingt so, als hätte ich da einen klaren Plan gehabt, dabei ich habe eigentlich nur das verstärkt, was schon da war, sonst geht es ja gar nicht.

LIZA: Ich erinnere es sehr gut. Das braucht es dann auch manchmal, es jemand von außen sieht, wenn man es selbst nicht sehen kann. Das Ganze ist fast rührend, ich bin gerade auch ein bisschen gerührt.

JOHANNES: Das ist auch für mich das Besondere dieser Ausbildung. Ich habe sie mir ja nicht selbst ausgedacht, sondern nur weiterentwickelt. Es ist immer wieder faszinierend, was die Ausbildung an jedem einzelnen persönlich macht. Das betonst Du auch gerade.

LIZA: Ja, genau das ist es…. Soll ich einfach mal erzählen, was ich bei euch erlebt habe?

JOHANNES: Ja, gerne.

LIZA: Gerade in den ersten Modulen sind wir tief in uns selbst eingetaucht. Dabei sind wir teils sogar in unser Unterbewusstsein vorgedrungen, etwa durch die Traumreisen. Wir haben intensiv das Vergangene reflektiert – dieses Triptychon aus Vergangenheit, Ist-Zustand und Zielzustand – und uns mit unserer eigenen Entwicklung auseinandergesetzt.

Das bedeutet, wir haben nicht nur viel Selbstreflexion betrieben und uns im größeren Kontext eingeordnet, sondern dies auch im Austausch mit unserer Vertrauensgruppe gespiegelt. Diese Gruppe hat uns dabei unterstützt, indem sie uns aus einer anderen Perspektive wahrgenommen und wertvolles Feedback gegeben hat.

Die erste Übung erinnere ich noch ganz genau – die bleibt bestimmt jedem im Gedächtnis. Ihr habt sie „Das Geschenk des ersten Eindrucks“ genannt. Dabei haben wir von allen Teilnehmern den ersten Eindruck gespiegelt bekommen. Dieser Moment ist besonders, weil er neutral ist und sich später nicht mehr genauso einfangen lässt.

Dieses Feedback war anders als alles, was man sonst bekommt. Direkt zu Beginn wurde das Zusammenspiel aus Trainer, Methode, der eigenen Selbstreflexion und dem externen Feedback spürbar. Dadurch ist man tief in die eigene Persönlichkeit eingetaucht. Das ist großartig, weil genau dadurch eine Veränderung angestoßen wird. Man lernt sich selbst kennen, um herauszufinden, wer man in dieser Welt überhaupt sein kann.

JOHANNES: Okay. Ja (lacht).

LIZA: Warum lachst du?

JOHANNES: Ja, weil das so stimmt und es trotzdem doll klingt…  aber da steckt schon Überzeugung hinter. Die Überzeugung ist, dass wir in der Beratung nicht einfach nur Methoden anwenden, sondern dass wir nur uns selbst einbringen können, als Instrument und deswegen müssen wir uns selbst kennen.

LIZA: Ja, richtig.

JOHANNES: Jetzt arbeitest Du nicht in der Beratung, sondern bist in einer internen Rolle. Was hat Dir denn diese Ausbildung, die ja eher auf systemische Organisationsberatung gemünzt ist, dafür geliefert?

LIZA: Ja, ich bin auch in meiner internen Rolle weiterhin Systemikerin. Ich betrachte bewusst immer die Interaktionen und wechselseitigen Abhängigkeiten – das System als Ganzes und auch das System im System. Rückblickend hat mich genau diese Sichtweise auf die strategische Ebene gebracht, insbesondere in meiner Rolle als Personalleiterin.

Das war früher noch gar nicht so gefragt. Personal hing häufig unter dem Finanzeressort und war administrativ bzw. operativ ausgerichtet. Dann kam dieser immense Transformationsdruck, der auf die Unternehmen wirkt und sie förmlich vor sich hertreibt. Dadurch wird von HR plötzlich viel mehr verlangt, und das ist inzwischen auch im Bewusstsein vieler Geschäftsführungen angekommen. HR-Leiter sitzen jetzt mit am Vorstandstisch oder in den Top Management Teams und werden in strategische Entscheidungen einbezogen, zumindest wenn es gut läuft. Die People Strategy ist optimalerweise eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft und sollte deshalb ein integraler Bestandteil sein.

Wie stark auf ihre Perspektive gehört wird und ob sie wirklich aktiv mitgestalten, ist eine andere Frage – aber genau das muss der nächste Schritt sein.

JOHANNES: Wie nutzt Du denn das Gelernte bei Dir, im Täglichen?

LIZA: Durch die Ausbildung hat das systemische Denken bei mir Einzug gehalten, insbesondere die Betrachtung von Organisationen als Systeme – mit den Bereichen, den Teams und schließlich auch auf das Individuum bezogen. Diese Unterscheidung hilft mir heute enorm, zum Beispiel bei der Identifikation von Leidensdruck, der Problem-Analyse und -Lösungsfindungen. Man kann Herausforderungen eben nicht isoliert betrachten, weil immer noch ein weiterer Layer darunter, darüber oder daneben liegt. Die Wechselwirkungen innerhalb von Organisationen sind komplex, die Ursache eines Missstands oder eine Blockade liegt oft woanders, als au den ersten Blick ersichtlich. Das war ein zentraler Teil der Ausbildung.

Der andere Aspekt war die Methodenkompetenz.

Ich erinnere mich noch genau, wie unglaublich viele Methoden wir gelernt haben. Als die Ausbildung vorbei war, dachte ich: „Wow, so eine große Vielfalt – und was mache ich jetzt damit? Wie kann ich das überhaupt anwenden, wie schaffe ich den Transfer und bringe das Ganze in die Wirksamkeit?“ Das kann anfangs auch mal frustrierend sein.

Aber das gesamte Mindset wurde durch die Ausbildung geöffnet und in eine klare Richtung gelenkt. Wir haben viele Analyse-Ebenen kennengelernt, konkrete Begriffe und Methoden an die Hand bekommen und eine klare Struktur, wie wir vorgehen können. Wie betrachtet man ein System? Wie zerlegt man es? Dieses Mindset habe ich dann direkt angewendet, und nach und nach hat es sich konkretisiert. Man holt die Unterlagen raus und denkt: „Ach ja, stimmt, da war ja das innere Team, das U-Modell und das Riemann-Schley-Modell.“ Irgendwann macht man dann den ersten internen Workshop mit dem eigenen Team und sagt: „Okay, stellt euch mal im Riemann-Schley-Kreuz auf“, und plötzlich funktioniert es. Dann folgt der nächste Workshop, und irgendwann gibt man solche Workshops auch beruflich für andere – und wird dafür bezahlt.

Das ist genau die Entwicklung, die wir im Change-Management immer predigen: Man kann es nicht sofort perfekt, sondern benötigt Wiederholung, um es zu verinnerlichen. Es ist wie ein Muskel, den man trainiert. Ohne die Ausbildung wäre das alles nicht so gekommen. Man merkt erst später, wie stark sie einen geprägt hat, wenn man auf die eigenen Erfolge zurückblickt und erkennt: „Ja, das kann ich tatsächlich darauf zurückführen.“ Und das ist ziemlich cool.

JOHANNES: Ja wirklich. Also, ich höre das natürlich sehr gerne.

LIZA: Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die wissenschaftliche Komponente. Ihr habt viele Bücher, Lektüren und Namen eingebracht, die mich zusätzlich inspiriert haben. Bei mir wird da grundsätzlich die Neugier geweckt – ich google die Themen, schaue mir mehr dazu an und forsche weiter. Dann gibt man das nächste Schlagwort ein, hört irgendwo noch etwas Interessantes oder findet sich plötzlich in einer Community wieder, die sich mit ähnlichen Themen beschäftigt.

So entwickelt sich das Wissen weiter. Es wurde ein Grundstein gelegt, auf dem man Expertenwissen aufbauen kann, und von dort aus entfaltet sich der Prozess Schritt für Schritt.

JOHANNES: Für mich ist es faszinierend, dass mit dieser Ausbildung, die es in dieser Form vorher noch nicht gab, ein ganz neues Berufsfeld geschaffen wurde: die systemische Organisationsberatung. Neben der gestärkten Rolle, die CHROs heute in Unternehmen einnehmen, finde ich besonders spannend, dass wir aktiv an der Entstehung dieses Berufsfeldes mitgewirkt haben. Und obwohl Du als Personalleiterin in einer anderen Funktion arbeitest, nutzt Du doch genau diese Inhalte in deiner täglichen Arbeit.

Das finde ich bemerkenswert. Hast Du dazu Gedanken?

LIZA: Ja, ich lebe das eigentlich täglich, nur eben als interne Beraterin. Diese Rollenklarheit ist für uns HRler tatsächlich nicht immer einfach – das höre ich auch oft aus meinem Netzwerk. Der Bereich der Aufbauorganisation fällt in meinen Verantwortungsbereich. Mein Titel ist „Head of People and Organisation“, was ich bewusst so gewählt habe. Viele Probleme, die wir im HR lösen sollen, liegen beispielsweise in der Aufbauorganisation. In der Veränderung von Unternehmen, sollten wir diese immer mitdenken.

Unser Unternehmen verfolgt eine klare anorganische Wachstumsstrategie mit regelmäßigen Zukäufen. Das bedeutet als Konsequenz immer Post-Merger-Integration, klassisches Change Management und Organisationsentwicklung – alles Themen in die mein Team involviert ist, und somit auch einen zentralen Bestandteil meiner Rolle ausmacht.

JOHANNES: Du hast also mehrere Rollen.

LIZA: Absolut! Was übrigens eine Herausforderung ist, weil es dafür selten genügend Ressourcen gibt. Der erste Teil meiner Arbeit besteht darin, „im System“ zu arbeiten. Das bedeutet, ich bin als ‚Head of People and Organisation‘ Teil des Systems und kümmere mich um all die typischen HR-Instrumente: HR-Prozesse, Recruiting, Personalentwicklung, Performance Management und so weiter.

Der zweite Teil ist, „am System“ zu arbeiten, also an der internen Organisationsentwicklung, insbesondere an der Aufbauorganisation. Ich überprüfe die Job-Familien, die Verantwortlichkeiten der Rollen und die Abläufe innerhalb der Organisation und schaue dabei, wie das alles auf die Unternehmenskultur wirkt. Hier bin ich als Organisationsentwicklerin ganz vorne mit dabei. Hinzu kommen die Integrationsprojekte und die Leadership-Themen. Leadership ist inzwischen – sagen wir mal – zu 80-85% gleichbedeutend mit Kultur. Wenn wir über Kultur sprechen, geht es im Kern oft um Leadership-Themen und die Befähigung von Führungskräften: Ausbildung, Personalentwicklung, Teamentwicklung, Reflexionstechniken, Onboarding und so weiter. Das ist genau das, was wir bei euch gelernt haben.

JOHANNES: Das sehe ich genauso. Moderierst Du auch selbst?

LIZA: Ich moderiere super viele Workshops, physisch und digital. Dazu gehören Teambuilding-Workshops, Werte-Workshops, strategische Management-Workshops, alles Mögliche. Ich wende bei Problemstellungen immer Methoden an, um ergebnisorientierter zu arbeiten und den Impact messen zu können. Das heißt, es passiert ständig. Meistens hat man dann auch noch ein Auge auf die interne Kommunikation, obwohl das offiziell nicht zu unserem Bereich gehört – aber es passt eben oft ganz gut zusammen.

JOHANNES: Du hast ja einen breiten Überblick über die verschiedenen Ausbildungsanbieter. Was würdest Du sagen, macht den Unterschied bei uns aus? Was siehst Du als unsere besondere Zutat oder was zeichnet uns besonders aus?

LIZA: Danke. Ich habe keine vergleichbare Ausbildung woanders gemacht, aber ich kenne den Aufbau und die Methoden anderer Trainer, Organisationsentwickler oder Führungskräfteentwickler. Besonders an eurer Ausbildung fand ich die Reichhaltigkeit. Es war ein sehr strukturierter Aufbau, mit unglaublich viel Input, und es gab einen Aspekt, den wir untereinander immer wieder thematisiert haben. Das heißt, ich spreche hier nicht nur für mich, sondern für die ganze Gruppe: Die Ausbildung hatte Tiefgang. Und das war das Besondere! Es ging nicht nur um Wissensvermittlung, sondern auch um die persönliche Ebene, ein Date mit sich selbst. Oft mussten wir nach den Samstagsmodulen erstmal ein Glas Wein trinken und gar nicht reden, weil so viel aktiviert wurde – auch im Unterbewusstsein. Das musste man erst einmal verarbeiten (lacht).

Dieser Tiefgang hat auch in der Gruppendynamik gewirkt. Wir haben besondere Vertrauensverhältnisse aufgebaut. Unsere Gruppe trifft sich bis heute, und wir besprechen alles – von den privatesten Themen bis hin zum Beruflichen. Wir sind radikal ehrlich zueinander. Wir sagen: „Das ist nicht gut, was du da machst“, oder „Reiß dich mal zusammen“ und „Schau mal genauer hin“. Dieses Vertrauen wurde in der Ausbildung gelegt, weil wir dort immer wieder in intensive Feedbackprozesse gegangen sind. Das war wirklich super wertvoll.

JOHANNES: „Reiß Dich mal zusammen“ ist tatsächlich eine der besten systemischen Interventionen, die es gibt. Aber dieses genaue Hinsehen und das Feedback auch wirklich ansprechen zu können – das geht nur, wenn die Beziehung trägt. Es darf eben nicht alles in Watte gepackt werden, sodass am Ende keine klare Botschaft mehr bleibt.

LIZA: Ja, dafür bin ich auch nicht bekannt.

JOHANNES: Das kann man wohl sagen.

LIZA: Klare Kommunikation ist oft schwierig, aber wichtig. Ich glaube, das Besondere bei euch war der Tiefgang und die Art, wie ihr Feedback aktiviert habt. In jedem Modul gab es interaktive Übungen, bei denen intensive Reflexionen stattfanden – Selbstreflexion, Reflexion durch andere und Resonanz. Ich versuche, auch mein Team heute dorthin zu bringen. Wenn ich einen Workshop leite, habe ich immer ein jüngeres Teammitglied dabei, das nur auf die Resonanz achtet, um das Bewusstsein dafür zu schärfen. Das wird dann irgendwann auch teil der Teamkultur, ich meine reflektives Denken oder Hinterfragen, somit gibt man das weiter und wirkt damit auch auf kultureller Ebene.

JOHANNES: Verstehe.

LIZA: Es geht um Beobachtungsgabe und Aufmerksamkeit.

JOHANNES: Genau. Denn eigentlich ist ja alles da – man muss es nur wahrnehmen und nutzen.

Und damit sage ich: Vielen Dank, Liza!

LIZA: Sehr gerne, Johannes! Dir weiterhin viel Erfolg!

Der Beitrag „In unserer Ausbildung habt ihr in mir stark eine Führungskraft gesehen und dann habe ich es irgendwann selbst auch gesehen.“ – Ein Gespräch mit Liza Torres erschien zuerst auf IOS Schley.

Erst vor wenigen Monaten hat Jill Mähler die Ausbildung zur Systemischen Organisationsberaterin an unserer IOS-Akademie erfolgreich abgeschlossen. Als studierte Psychologin und Head of Learning & Development kam sie mit viel Vorerfahrung zu uns, mit dem Ziel sich beruflich und persönlich weiterzuentwickeln. Im Gespräch mit Johannes Schley teilt sie ihre frischen Eindrücke aus der Ausbildungszeit, dass sie auf dieser „Reise“ echte menschliche Verbindungen gefunden hat und wie sie das Gelernte in der Praxis konkret anwendet.

Interview:

JOHANNES: Liebe Jill, Du bist Head of Learning & Development und hast von November 2023 bis März 2024 an unserer IOS-Akademie die Ausbildung Systemische Organisationsberatung absolviert. Ich möchte gerne mehr über Deine Motivation dazu und Deine persönliche Ausbildungszeit wissen. Was hat Dich denn bewogen, die Ausbildung bei uns zu machen?

JILL: Es waren verschiedene Punkte. Zum einen habe ich von unterschiedlichen Menschen, die ich sowohl fachlich als auch menschlich schätze, gehört, dass sie die Ausbildung empfehlen. Und ich stand gleichzeitig vor der Herausforderung, einen großen Transformationsprozess in meinem Job zu begleiten und wollte noch mal mit einer ganz anderen Perspektive darauf gucken. Mein Ziel war es andere Fähigkeiten zu erlernen und mir auch noch mal ein anderes Denken anzueignen. Ich habe mir verschiedene Institute angeguckt und mich am Ende für euch entschieden. Auch das Gespräch vor der Anmeldung mit der Ausbilderin Ann-Christin Meinass zum Erwartungsmanagement hat mich überzeugt.

JOHANNES: Das freut mich zu hören. Erzähl uns doch mal, was es dann war, was Du vorgefunden hast? Was zeichnet diese Ausbildung Deiner Meinung nach aus?

JILL: Ich habe eine wirkliche Reise erlebt, das kann ich für mich auf jeden Fall so sagen. Schon mit dem Einstieg in das erste Modul Ende letzten Jahres. In einer kleineren Gruppe sind wir in das Thema Systemische Organisationsberatung eingestiegen. Bei uns war es so, dass zwei Gruppen danach zusammengelegt wurden und dadurch eine noch größere Diversität entstehen konnte, was ein wirklicher Gewinn war. Es war super spannend zu erleben, wie sich die Gruppe im Verlauf der Module entwickelt hat. Es war sowohl inhaltlich als auch menschlich eine wirkliche Reise, denn ich habe von dieser Gruppe unglaublich profitiert. Und ich habe von euch sehr viel lernen können: In eurer Unterschiedlichkeit, eurer Begleitung der Gruppe und was ihr aus der Praxis mitgeteilt habt. Auch der Aufbau der Module, war sehr stimmig und passte zu meinen Erwartungen.

Für meinem Transformationsprozess, den ich parallel beruflich begleitet habe, kam es genauso wie Ann-Christin es im Vorgespräch versprochen hat: Ich konnte viel aus den Modulen für die direkte Praxis mitnehmen und umsetzen.

Über das Fachliche hinaus habe ich eine Gruppe von Menschen gewonnen, mit der ich mich immer noch mindestens einmal im Quartal treffe. Wir sind außerdem regelmäßig im Austausch und wenn jemand eine Frage hat, dann gibt es innerhalb kürzester Zeit ganz viele Tipps. Aber nicht nur das. Es ist auch eine tiefe menschliche Verbindung, weil wir uns sehr intensiv persönlich kennengelernt haben. Also ein wahrer Gewinn!

JOHANNES: Wie schön. Magst Du ein bisschen verraten zu dem, was Du beruflich jetzt mit Deinem neuen Wissen machst?

JILL: Ich leite eine Abteilung, die für Lernen und Qualifizierung verantwortlich ist – spezifisch für einen bestimmten Direktionsbereich in meinem Unternehmen. Wir betreuen knapp dreitausendfünfhundert Personen und sind im Moment dabei, eine neue Strategieentwicklung und damit auch ein neues Leitbild zu entwickeln. Damit stellen wir uns komplett neu auf, da sich unser Markt deutlich verändert hat, wir neue Herausforderungen und Leistungsansprüche unserer Kund:innen erleben. In diesem Transformationsprozess geht es darum, sowohl die Kultur als auch die Prozesse und Strukturen von Grund auf zu verändern und diese Veränderung ganzheitlich zu begleiten. Das ist quasi meine Aufgabe, inklusive Change- und Kommunikationsmanagement.

JOHANNES: Dann konntest Du ja mehrere Rollen in Dir vereinen.

JILL: Ja, das stimmt.

JOHANNES: Die Ausbildung zur/zum Systemischen Organisationsberater:in gibt es an der IOS-Akademie jetzt seit 25 Jahren. Ich habe sie übernommen von meinen Eltern, sie hat sich auch weiterentwickelt, aber sie ist in den Grundzügen wirklich gleichgeblieben. Und Du hast gerade beschrieben, welche Aspekte da drinstecken und aus meiner Sicht einfach nötig sind, um so eine Veränderung dann auch gut zu machen. Die Ausbildung war also so etwas wie ein Start und lieferte alles für die praktische Anwendung?

JILL: Ja, und es braucht in der Praxis diesen ganzheitlichen Blick. Das ist, was ich in der Ausbildung auch sehr geschätzt habe. Dieses über den Tellerrand Gucken, verschiedene Disziplinen miteinander zu verbinden, die Modelle anzuwenden und sich die Dinge aus unterschiedlichen Blickwinkeln anzuschauen. Die Bandbreite, die ich mitgenommen habe, ist sehr groß.

JOHANNES: Lass uns da doch mal ein bisschen reingehen. Du hast es bereits erwähnt, dass Du schon Vorwissen hattest. Wie ist es Dir denn damit ergangen?

JILL: Ja, das hatte ich vorher sehr explizit im Informationsgespräch gesagt. Euer Umgang damit war wirklich par excellence, wenn man das so sagen kann. Ich habe das auch schon anders erlebt. Ich würde mich als Nerd bezeichnen, was Modelle, Theorien und Tools angeht. Ich liebe es, mich in diesen Bereichen zu vertiefen. Ich habe in dieser Ausbildung die Chance gehabt, immer wieder noch auf andere Facetten zu achten und sie durch Neues zu ergänzen. Zu keinem Zeitpunkt habe ich mich gelangweilt. Ich konnte immer wieder aus jedem Modell, Praxisbeispiel, eurer Anmoderation, Erklärung oder eurem Hintergrundwissen noch einen neuen Aspekt mitnehmen und noch mal einen anderen Blickwinkel bekommen. Ich habe das sehr geschätzt.

Und du, Johannes, bist ja auch nerdig in diesen Feldern, wenn ich das so sagen darf. Mit dir in die Diskussion zu gehen und noch mal zu fragen „Wie ist denn Dein Blick darauf?“, das war inspirierend! Wir waren uns nicht immer einig, aber genau das war total bereichernd für mich. Dadurch habe ich immer noch mal andere Aspekte mitgenommen. Ich kann sagen, dass ich mein Vorwissen dadurch sehr gut angereichert und mit Neuem ergänzt habe. Es war für mich eine super Mischung, sodass ich mich auf ganz andere Themen noch mal fokussieren konnte.

JOHANNES: Schön zu hören. Und ja, es ist auch immer nur ein Modell. Es ist nie die „Wahrheit“, sondern soll hilfreich sein, soll funktionieren und vielleicht eine gewisse Haltung transportieren. Wir bieten ja eine Ausbildung für Menschen, die sich beruflich oder persönlich entwickeln wollen oder Wissen weiter ausbauen wollen oder anreichern wollen. Gleichzeitig haben wir einen ganz klaren Fokus auf praktische Anwendungen in der Arbeitswelt. Wie war Deine Erfahrung: Geht es dabei eher um die Persönlichkeitsentwicklung oder ist es eigentlich schon im Kern so eine Professionalisierungsausbildung?

JILL: Spannende Frage. Ich würde aus dem Bauch heraus sagen: Beides! Ich nehme sehr viel Fachliches mit, was ich direkt in meinem Job einsetzen kann. Ich habe aber auch viel Neues über mich selbst gelernt. Ich glaube fest, dass es beides braucht, weil erst, wenn ich mit mir im Kontakt und im Reinen bin, kann ich die Dinge auch anwenden. Erst wenn ich es selbst bei mir erfahren habe, wie sich z.B. eine Übung anfühlt, habe ich einen Eindruck, wie es für jemand anderen sein kann. Deshalb wäre ich in der Tendenz bei einer 50% – 50% Einschätzung.

JOHANNES: Ja, ich höre da immer sehr aufmerksam zu, wenn es um diese Verteilung geht. Unser Ziel ist es, eine individuelle Beratungspersönlichkeit ausbilden. Die ist bei jedem anders und nicht einfach die Standardanwendungen eines Modells immer so und so, sondern dass jeder das so macht, wie es zu ihm passt und trotzdem bleibt es eine professionelle Kompetenz- Ausbildung. Damit die wirklich ankommt, muss es aber eben auch viel um die Einzelperson gehen.

JILL: Ja, das sehe ich ganz genauso. Ich glaube, selbst wenn man es mal auf ein ganz kleines Level herunterbricht, beispielsweise in ein einzelnes Modul oder eine einzelne Übung, dann sieht man das auch immer beides. Es ist immer die Einführung des Inhalts und worum es geht, und dann die Selbstreflexion, das Ausprobieren mit der Frage: „Wie stehe ich dazu? Wie wirke ich in so einer Situation? Was macht das mit mir?“ – da ist immer beides verbunden.

JOHANNES: Was sollten Menschen wissen, die zum ersten Mal von uns hören und zum ersten Mal hören, dass es so eine Ausbildung überhaupt gibt? Worauf sollen die sich einstellen, was ist es, was man denen mitgeben kann?

JILL: Es wird so sein, dass man einen anderen Blick auf Themen bekommt, auf die Welt, aber auch auf sich selbst. Ich finde das schon wichtig zu wissen, dass man ein Jahr lang wirklich eng begleitet wird, sowohl von euch als auch in einer festen Gruppe eine Reise antritt.

Nach meiner Erfahrung ist das Wort „Reise“ sehr passend für das, was man bei euch erlebt. Die Teilnehmenden werden schrittweise wachsen, an dem, was sie lernen und auch an sich selbst. Ich bin mir nicht sicher, ob das wirklich nur an der Ausbildung oder auch der Gruppe liegt, aber man gewinnt in dieser Zeit Erfahrungen, die man übergeordnet fürs Leben mitnimmt. Darauf darf man sich einstellen und ich finde, das ist etwas, worauf man sich wirklich freuen kann.

JOHANNES: Das sind gute Abschlussworte. Danke für den Austausch und das Gespräch!

Der Beitrag „Ich habe eine wirkliche Reise erlebt“ – Ein Gespräch mit Jill Mähler über ihre Ausbildungszeit zur Systemischen Organisationsberaterin erschien zuerst auf IOS Schley.

Im Interview mit Johannes Schley erzählt er, wie es dazu kam und auch, welchen Anteil er als Referent und Mitentwickler der Ausbildung Systemische Organisationsberatung an der IOS Akademie hatte.

Interview:

JOHANNES: Wolfhart, wir sprechen ja, weil wir 1999 – vor 25 Jahren– angefangen haben, die Ausbildung Systemischen Organisationsberatung durchzuführen. „Wir“ heißt in dem Fall Vera Schley und Wilfried Schley. Und wir beide, Du und ich, haben uns 2009 kennengelernt, weil du ein Modul in der Ausbildung mitgestaltet hast. Ich habe mich das zwar damals noch nicht gefragt, aber jetzt frage ich mich: Wie kam es eigentlich dazu?

WOLFHART: Ich habe ja mit deinem Vater schon hin und wieder mal gearbeitet. Den habe ichals Teilnehmer von einemWorkshopprogramm kennengelernt, das er gemacht hat. Das war eine Serie von, ich glaube, 8 Workshops mit dem Titel “Persönliches Kompetenztraining”. Das war im Wesentlichendie Arbeit mit KTC, also dem „KollegialenTeamCoaching“,und das war eine sehr schöne Erfahrung. Ich fand die Inhalte sehr angenehm und auch wie er das angeleitet hat. Ich habe seither auch viel damit gearbeitet.

JOHANNES: Wie ging es dann weiter? 

WOLFHART: Wir sind uns dann immer mal wieder begegnet und haben uns auch immer mal wieder unterhalten, über alle möglichen Projekte.  Insbesondere auch das Thema Schule. Dein Vater hat das ja sehr stark gefördert, und ich hatte auch einen starken Wunsch, mich da irgendwie zu beteiligen. Ich habe auch in der Zwischenzeit immer mal wieder mit Schulen gearbeitet, aber nie mit ihm gemeinsam. Irgendwann kam seine Frage, ob ich mir vorstellen könnte, da mal mit in das Programm zu kommen, zum Thema Change. Damals war ich sehr stark als Praktiker unterwegs und habe sehr viele Veränderungsprogramme in Organisationen als Berater begleitet. Viel von dem, was ich im KTC und in anderen Trainings gelernt hatte, haben wir auch angewandt. Insofern passte das ganz gut. 

JOHANNES: Du selbst bist ja, außer durch die intensive Erfahrung im persönlichen Kompetenztraining, nicht als Teilnehmer unserer Ausbildung mit dem IOS in Berührung gekommen, sondern dann auf der Referentenseite. Was hat denn deinen Stil geprägt? Also wodurch warst denn du, wenn ich mal so frech fragen darf, qualifiziert, das mit reinzubringen? 

WOLFHART: Ich hatte ganz viele Menschen, die mich beeinflusst haben. Ganz viele Lehrer und Lehrerinnen könnte man sagen. Du weißt ja, ich war 15 Jahre bei McKinsey, die meiste Zeit in einer Entwicklungsrolle. Ich war 5 Jahre lang ein klassischer, strategischer Berater und bin dann in diesen Bereich gewechselt, in dem wir sehr stark auf Entwicklung gesetzt haben. Und da gab es viele Möglichkeiten, tatsächlich Dinge neu und dazu zu lernen. In meinem allerersten Projekt hatte ich schon ein Teamcoaching. Es war leider nur ein Pilotprojekt, was ich damals nicht wusste, aber es hat sehr stark auch eine Entscheidung mit beeinflusst, tatsächlich bei dieser Beratungsfirma zu bleiben. Es war ein großartiges Erlebnis als Empfänger. Ich habe schnell gemerkt, dass es Spaß macht und mir liegt, und dann habe mich in dem Bereich weiter qualifiziert. 

JOHANNES: Ich kann mir vorstellen, dass du damit bei McKinsey eher einen ungewöhnlicheren Fokus eingebracht hast. Wie ging es denn damit? Es ist auch eine Erfahrung, dass der systemische, organisationsberaterische Blick die strategische Beratungssicht gut ergänzen kann. Wie war denn deine Erfahrung dazu, wo du doch direkt bei dem Strategieberater schlechthin warst? 

WOLFHART: Also, das war für mich dann eigentlich keine beraterische Rolle mehr, sondern eher eine coachende Rolle. 

JOHANNES: Intern für die anderen?  

WOLFHART: Auch für die Klienten.  Da war schon eine Spannung. Das Selbstverständnis einer Strategieberatung ist natürlich zu beraten, und ich war mit meinem Ansatz in einer Minderheit. Aber ich war beileibe nicht der Einzige. Es gab schon eine größere Gruppe weltweit, die mit dieser Art von Techniken und Denkschulen gearbeitet und die eben den Anspruch hatte, gemeinsam mit den Klienten etwas zu entwickeln und nicht einfach nur die Lösung zu präsentieren und dann irgendwie umzusetzen. Die Spannungen waren mal kreativ, mal nicht so, aber immer sehr spürbar. 

JOHANNES: Ja, und nun hast du das IOS punktuell zu mehreren Zeitpunkten erlebt. Was ist denn dein Blick auf uns von außen? Was verbindest du mit dem IOS? 

WOLFHART: Ich finde, dass ihr in all den Jahren so eine bestimmte Richtung beibehalten habt. Ihr verbindet die beiden Fragen „Was passiert eigentlich in mir?“ und dem Dialog mit dem, was außen passiert, also auf innerer und äußerer Dynamik basierend. Das war immer sehr konsistent und zugleich war da auch immer sehr viel überraschend Neues. Also ich kam niemals mit Gedanken aus den Gesprächen, dass es genau so war, wie ich erwartet hatte, sondern es gab immer wieder auch neue Impulse. Also eine interessante Dynamik zwischen Konsistenz und euren innovativen Gedanken. 

JOHANNES: Seit 2016 bin ich ja der Instituts-Nachfolger, ich führe das Familieninstitut weiter. Inzwischen wissen wir, dass 1999 eine Ausbildung in die Welt gestellt wurde, die mittlerweile zu einem Berufszweig geworden ist, den es aber vorher nicht gab. Jetzt kann man als Organisationsberater unterwegs sein. Das war damals noch kein Begriff, heute ist er allerdings mehr und mehr etabliert. Wie siehst Du das? 

WOLFHART: Ja, ich glaube zunächst einmal ist es auch kein Zufall, dass die Rolle jetzt etablierter ist, weil sie auch akzeptierter ist. Wenn ich mich an meine Zeit bei McKinsey erinnere, fällt mir auf, dass wir damals auch eine Variante dieser Rolle gespielt haben oder es jedenfalls versucht haben. Das war in jeden Fall reich an Spannung. Nicht nur intern mit den Kollegen, sondern die (äußere) Erwartung war schon hoch, dass etwas präsentiert wurde, was sozusagen bereits wie eine Lösung war und nicht, dass man wie man als Organisationsberater arbeitet, gemeinsam etwas entwickelt und der Ausgang dessen oder das Ergebnis eigentlich offen war. Das brauchte, glaube ich, auch seine Zeit, wenn man mal zurückdenkt.  

JOHANNES: Der Kern von Organisationsberatung ist ja die Begleitung von Veränderungsprogrammen, wie wurden die gemacht?

WOLFHART: Sehr stark beeinflusst hat die ganze Szene ja John Kotter mit seinen 8 Schritten, die übrigens immer noch eine hohe Validität haben. Wir wissen inzwischen längst, dass es emergente Prozesse sind, die eben nicht von vornherein festgelegt und planbar waren, sondern Prozesse, die man eher auf dem Weg entwickelt.   

JOHANNES: Transformationsprozesse.  

WOLFHART: Transformationsprozesse genau. Bei denen man nicht genau weiß, wie es eigentlich ausgeht, sondern man gibt einen Impuls rein. Natürlich hat man dabei einen Plan, weil ohne Plan „irgendwie“ reinzugehen, ist auch schwierig. Aber die Überzeugung sitzt tief, dass dieser Plan eben erst mal nur ein Plan ist, und man wirft als ersten Schritt nur den ersten Impuls rein, schaut was passiert, reagiert darauf und versucht, sozusagen das zu erreichen, was man erreichen möchte, aber dabei auch möglichst offen zu sein für das, was auch noch passieren könnte.

JOHANNES: Glaubst Du dieses transformative, emergente Vorgehen setzt sich mehr durch?

WOLFHART: Ja! Das ist, glaube ich, heutzutage mehr anerkannt, weil man inzwischen auch gesehen hat, dass viele Veränderungsprojekte tatsächlich nicht gelingen. Es gelingen eher die Dinge, die eben auf diese Art und Weise durchgeführt werden. Von daher ist die Akzeptanz höher und das hat, glaube ich, auch mit der zunehmenden Wahrnehmung von Komplexität zu tun. Wahrscheinlich ist auch die Welt komplexer geworden, aber zumindest die Wahrnehmung dessen, dass die Dinge komplex sind, ist dramatisch gestiegen.  

JOHANNES: Und dann kommen wir mit Reduktion der wahrgenommenen Komplexität. 

WOLFHART: Genau, denn damit einher geht eben auch der Ruf nach: Wie macht man das eigentlich in so einer unplanbaren Welt, in der man nicht mal Vorhersagen treffen kann, Dinge, von denen man früher glaubte, dass man sie vorhersagen könnte? Wie agiert man da eigentlich? Da ist, glaube ich, die Rolle von Organisationsberatern und -beraterinnen einfach wichtig. Das eine von deren Kernkompetenzen. 

JOHANNES: Du hast ja auch schon viele Menschen gesehen in diesem Feld. Gibt es persönliche Eigenschaften oder Neigungen, die man mitbringen sollte, um darin gut arbeiten zu können? Für mich ist eine der Kernkompetenzen, die man mitbringen sollte, das Interesse grundsätzlich als Haltung und das Interesse an sich selbst. Das ist für mich auch der Unterschied zwischen Fachberatung und Prozessberatung, dass ich am Verlauf interessiert bin an meinem Gegenüber, den Besonderheiten und auch an mir selbst und meiner Reaktion im Prozess. Gibt es etwas Ähnliches auch für dich? Woran würdest du festmachen, ob jemand ein Talent mitbringt für diese Tätigkeit? 

WOLFHART: Ja, ich würde dir da zustimmen. Ich finde da ist auch dieses Spiel, das ich vorhin versucht habe zu beschreiben, welches ich auch bei euch so erlebt habe. Dieser Dialog zwischen der inneren und der äußeren Dynamik. Wir haben sehr viele Informationen, die wir bekommen und das sind nicht alles sozusagen Zahlen, Daten und Fakten. Viele Informationen, mit denen wir arbeiten, sind eben auch intuitiv erspürte Signale und so weiter. Und von denen lesen wir ja nur ein Bruchteil und das ist auch richtig so, denn wir können nicht alle Signale, die wir aufnehmen, verarbeiten. Aber eben diese Sensibilität für das, was eigentlich in mir vorgeht, und wie das mit dem, was um mich herum passiert, korrespondiert, das finde ich, ist schon eine Kompetenz, die man entwickeln muss. Dazu gehört vielleicht, so hatte ich dich auch verstanden, so ein Interesse daran zu explorieren, wer bin ich eigentlich und wer bin ich eigentlich noch? Genau diese Frage nach der Identität und mit diesen gleichen neugierigen Fragen eben auch auf die Welt zu schauen, ohne da eine vorher festgelegte Erwartung zu haben, die ich mit so einer Art von Bestätigungs-Bias dann auch vorfinde. Es geht darum, eben in einer großen Offenheit zu agieren. Das ist, glaube ich, etwas, das muss man mögen. Dazu gehört eben tatsächlich auch eine Freude an dem Nicht-Planbaren. Also wer einen großen Bedarf hat, die die Dinge, die morgen und übermorgen passieren, heute schon möglichst gut zu wissen, der ist wahrscheinlich in diesem Beruf und in der Rolle nicht so glücklich. 

JOHANNES: Ja, was du da sagst, teile ich. Dass man sich selbst und auch die eigene Identität anschaut, um sich zu fragen, wer bin ich eigentlich, wer möchte ich sein? Um das dann auch mit den Kunden zu tun, die auch herausfinden wollen, was für ein Unternehmen sind wir eigentlich und was wollen wir sein? Ich finde, das ist auch der Fokus unserer Ausbildung, dass wir darauf schauen, wir die Person eigentlich zum Instrument der Beratung werden und nicht irgendwelchen Leuten irgendwelche Tools beibringen. Wir selbst sind das Werkzeug, wenn man so sagen will. 

WOLFHART: Absolut, das ist ja auch eine Gefahr, wenn man mit Tools und Frameworks arbeitet, dass man dann zum Sklaven eben dieser Frameworks wird oder auch den Prozess sklavisch an diesem Framework ausrichtet – und das ist genau nicht das, was hilft. Das Framework sollte im Dienst der Sache stehen und nicht umgekehrt. 

JOHANNES: Vielleicht machen wir einen Punkt. Ich muss sagen, ich schätze unseren Austausch immer sehr und es tut mir gut, zu wissen, dass du mit anderen Menschen irgendwo auch diese Prozesse begleitest. Das ist ohnehin eine der großen Freuden des Ausbildungsinstitut, dass ich viele Menschen kennenlerne, die dann in ihren Feldern Gutes tun. 

Ich danke dir für das Interview und ich wünsche dir weiterhin viel Wirksamkeit in dem, was du da so tust.  

WOLFHART: Vielen Dank Johannes, das wünsche ich dir natürlich auch. Wunderbar, ich schätze es auch sehr, dass wir uns austauschen. Ich freue mich auch sehr, dass wir jetzt gemeinsam auch in der Team Coaching Ausbildung wieder zusammenarbeiten werden. Das ist ein Highlight. 

JOHANNES: Für mich auch, bin schon etwas aufgeregt.  

Der Beitrag „Wir selbst sind das Werkzeug“ – Ein Gespräch mit Organisationsberater Wolfhart Pentz erschien zuerst auf IOS Schley.

Als Prozessgestalter, Inspirator und Ergebnisorientierter zugleich steuert der Moderator mit Know-how und Gespür für Gruppendynamik den Workshop souverän zum Ziel.

Definition eines Workshop-Moderators

Ein Workshop-Moderator ist entscheidend für die Strukturierung der Veranstaltung, die Lenkung der Diskussionen und die Einbindung aller Teilnehmer. Diese Rolle erfordert nicht nur fachliche Expertise, sondern auch ein hohes Maß an Kommunikationsgeschick und Empathie. Die Fähigkeit, die Gruppendynamik zu steuern und gleichzeitig die Workshop-Ziele im Auge zu behalten, ist essentiell.

Die Bedeutung der Workshop-Moderation

Ein guter Moderator schafft eine Atmosphäre, in der sich alle Teilnehmer wohlfühlen und ihre Ideen frei äußern können. Er sorgt für produktive Diskussionen und fördert kreative Lösungen, die das Team voranbringen. Ist der kommunikative Raum in dieser Form bereitet, sind in wenigen Tagen Entwicklungssprünge möglich, die sonst Monate dauern – sofern sie überhaupt passieren.

Methode:Regel Nr. 1:
Setze auf starke Grundlagen – wie gute Socken bei einem Marathon!

Effizienz, Effektivität und Innovationskraft bringen den Erfolg! Der Organisations-Workshop (OW), angeleitet von erfahrenen Workshop-Moderatoren, ermöglicht es dem Team, nicht nur die Resilienz und Krisenfestigkeit zu verbessern, sondern auch die eigene Einflussnahme und Effektivität zu maximieren. Dieser Workshop schöpft aus tiefgehender Forschung über systemische Dynamiken und menschliches Verhalten, wodurch Teilnehmer wirkungsvolle Lösungsansätze entwickeln und die Vitalität ihrer Organisation nachhaltig fördern können.

-> Mehr zum Organisations-Workshop

Werde zum Workshop-Moderator

Die Fähigkeit, Workshops erfolgreich zu moderieren, ist eine wertvolle Kompetenz, die in vielen Bereichen gefragt ist. Mit der richtigen Ausbildung und Übung kannst Du auch zu einem souveränen Workshop-Moderator werden, der Menschen inspiriert und zu großartigen Ergebnissen führt!

Von der Intuition zur bewussten Kompetenz

Oder lasse Deinen Workshop moderieren

Das gelungene Zusammenspiel von Führung und Moderation im Workshop hilft die entscheidenden Entwicklungsschritte als Team zu gehen, die im Arbeitsalltag untergehen. Dafür ist essentiell, dass Du in als Führung in der Leitungsrolle bleibst und nur die Prozessmoderation abgibst. Dann haben die Ergebnisse höchste Relevanz für den operativen Modus danach.

Reflektiere Muster:

Teamentwicklung: Vom Konflikt zum Verständnis

Steigere die Effizienz Deines Teams mit einem erfahrenen Moderator. In unserem Teamworkshop reflektieren wir Muster, sprechen Konflikte im Team offen an und nutzen Moderations- und sogar Mediationsmethoden, um das Team wieder gemeinsam auszurichten. Unsere Workshops gibt es online und in Präsenz.

Alles über IOS Workshops zur Teamentwicklung

Aufgaben eines Moderators im Workshop Ablauf

Kurz im Überblick:

• Die Entwicklung des Workshop-Konzepts und der Agenda.
• Die Auswahl geeigneter Moderationsmethoden und -techniken.
• Die Vorbereitung und Durchführung des Workshops.
• Die Herstellung der passenden Bearbeitungstiefe in den Themen.
• Die Moderation von Diskussionen und den lösenden „Dreh“.
• Das Ergebnismanagement und den Transferfokus.

Planung und Vorbereitung

Ein erfolgreicher Workshop beginnt mit einer situationslogischen Planung. Der Moderator wählt die Methoden zur Themenbearbeitung sorgfältig aufgrund der Entwicklungsrichtung des Teams aus. Gemeinsam mit der verantwortlichen Person für den Workshop legt er klare Ziele fest, die den Erwartungsrahmen des Workshops definieren. Eine gründliche Teilnehmeranalyse ist wichtig, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Teilnehmer zu verstehen und, aus dem Abgleich mit den Zielen, darauf abgestimmte Inhalte zu entwickeln.

Durchführung

Während des Workshops übernimmt der Moderator die Erstellung einer strukturierten Agenda, das Zeitmanagement und die Förderung der Interaktion unter den Teilnehmern. Die Flexibilität im Umgang mit der Gruppendynamik und ein professionelles Konfliktmanagement sind hierbei zentral.

• Agenda-Erstellung: Entwicklung eines orientierenden Ablaufplans, der alle wichtigen Themen umfasst und Raum für spontane Einschübe bietet.
• Zeitmanagement: Umsichtiges „Hüten“ des Zeitrahmens, um eine gründliche Behandlung der relevanten Agendapunkte zu gewährleisten.
• Interaktionsförderung: Einsatz von Techniken wie offenen Fragen und Gruppendiskussionen, um die aktive Teilnahme aller Personen zu fördern.
• Konfliktmanagement: Einsatz von Mediationsfähigkeiten, um Spannungen zu erkennen und konstruktiv zu lösen.

Nachbereitung

Nach dem Workshop führt der Moderator die Eindrücke in einer Empfehlung für die Führung zusammen, damit die angestossene Entwicklung im täglichen fortgeführt wird. Ein Follow-up sichert zusätzlich die Implementierung der besprochenen Maßnahmen und fördert nachhaltige Veränderungen.

• Feedback-Sammlung: Einholung von Rückmeldungen durch Umfragen und direkte Gespräche, um Einblicke in die Effektivität des Workshops zu gewinnen.
• Auswertung der Ergebnisse: Tiefgehende Analyse der während des Workshops erarbeiteten Ergebnisse und Identifikation von Verbesserungspotenzialen.
• Dokumentation und Follow-up: Erstellung eines Abschlussberichts und Planung von Nachfolgemaßnahmen, um die Umsetzung der entwickelten Lösungen zu überwachen und zu unterstützen.

Wichtige Fähigkeiten und Kompetenzen eines Workshop Moderators

• Kommunikationsfähigkeit: Ein effektiver Workshop-Moderator zeichnet sich durch ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeiten aus. Diese ermöglichen es ihm, klar und verständlich zu vermitteln, aktiv zuzuhören und sicherzustellen, dass alle Teilnehmer sich verstanden fühlen. Die Fähigkeit, komplexe Informationen leicht zu erfassen, ist hierbei essentiell.
• Empathie und emotionale Intelligenz: Empathie erlaubt dem Moderator, sich in die Teilnehmer hineinzuversetzen und emotionale Strömungen innerhalb der Gruppe zu erkennen. Hohe emotionale Intelligenz hilft, auf diese Emotionen angemessen zu reagieren und eine positive Interaktion und Kooperation zu fördern.
• Organisations- und Planungsfähigkeit: Eine gründliche Vorbereitung und die Fähigkeit, Ressourcen effektiv zu managen, sind unerlässlich. Diese Kompetenz sorgt dafür, dass der Workshop reibungslos abläuft und alle geplanten Aktivitäten in stimmiger Weise stattfinden.
• Problemlösungs- und Konfliktlösungsfähigkeit: Konflikte können in jeder Gruppendynamik entstehen. Ein kompetenter Moderator kann Probleme schnell identifizieren und den Kern, um den es geht in Bearbeitung bringen.
• Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Die Fähigkeit, flexibel auf unvorhergesehene Änderungen oder Herausforderungen während des Workshops zu reagieren, ist entscheidend. Ein Moderator muss in der Lage sein, den Kurs bei Bedarf anzupassen, um die Workshop-Ziele zu erreichen.

Die Workshop Formate im Überblick

Klassische Workshop-Formate

Präsenzworkshops

Diese traditionellen Workshops finden vor Ort statt und ermöglichen direkten persönlichen Kontakt und Interaktion zwischen den Teilnehmern. Präsenzworkshops fördern intensiven Austausch und dynamische Gruppendiskussionen, die besonders effektiv in Unternehmen sind.

Online-Workshops

Durch die Nutzung digitaler Plattformen können Teilnehmer unabhängig von ihrem Standort teilnehmen. Online-Workshops bieten Flexibilität und erreichen eine größere Zielgruppe, wobei die effektive Moderation die Basis bildet, um die Interaktion zu fördern.

Hybride Workshops

Diese kombinieren Elemente von Präsenz- und Online-Workshops, um die Vorteile beider Formate zu nutzen. Teilnehmer können sowohl vor Ort als auch online teilnehmen, was maximale Flexibilität und Reichweite bietet.

Workshop-Methoden: Mit kreativen Techniken zum effektiven Workshop

Workshops leben von der richtigen Methode! Verschiedene Techniken ermöglichen es dir, Workshops dynamisch und effektiv zu gestalten, die Teilnehmer aktiv einzubinden und kreative Lösungen zu entwickeln.

Die Wahl der Methode hängt vom Ziel des Workshops, der Gruppengröße und den Vorlieben der Teilnehmer ab.

Wichtig ist, dass die Methoden

• abwechslungsreich sind,
• die Teilnehmer aktivieren und
• zum Erreichen der Workshop-Ziele beitragen.

Ein gut durchdachtes Workshop Design bringt dabei einen erfolgreichen und produktiven Workshop auf den Weg!

5 Tipps für angehende Workshop Moderatoren

Diese 5 praxisnahen Tipps bieten angehenden Workshop-Moderatoren wertvolle Orientierungshilfen, um ihre Fähigkeiten zu entwickeln und erfolgreiche Workshops durchzuführen.

Das sagen unsere Kunden

Wir haben uns von Anfang an offen dazu bekannt, dass wir den Kulturwandel wollen, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Trotzdem war die Veränderung nicht immer einfach, wir hatten Widerstände, auch im Vorstandsteam, es gab Skepsis und einige Herausforderungen. IOS als Partner hat uns souverän durch Höhen und Tiefen navigiert und uns dabei geholfen, unsere Diversität und perspektivische Vielfalt nutzbar zu machen. Mit Erfolg! Wir sind heute eine offenere, mutigere und leistungsstärkere Otto Group.

Petra Scharner-Wolff
Konzern-Vorständin Finanzen, Controlling, Personal, Otto Group

CoResolve und ShiftEQ für bessere zwischenmenschliche Dynamiken

Die von LewisDeepDemocracy lizenzierte Weiterbildung zeigt dir, wie du Emotionen und konflikthafte Dynamiken in Teams produktiv nutzen kannst.

-> Alles zu CoResolve!

Fazit: Erfolg beim Workshop moderieren

Ein Workshop steht und fällt mit der Kompetenz des Moderators. Deine Fähigkeit, das Geschehen zu lenken, bestimmt den Unterschied zwischen einer gewöhnlichen Sitzung und einer inspirierenden Erfahrung.

Wesentliche Erkenntnisse:

1. Umfassende Vorbereitung: Eine gut durchdachte Planung und gründliche Einstimmung sind die Basis für einen gelungenen Workshop.
2. Verstehen des Publikums: Kenne die Erwartungen und Bedürfnisse deiner Teilnehmer, um ein maßgeschneidertes Workshop-Design zu erstellen.
3. Förderung einer positiven Atmosphäre: Schaffe eine einladende, offene Umgebung, die Kreativität und Engagement begünstigt.
4. Flexibilität: Sei bereit, auf unvorhergesehene Herausforderungen einzugehen und den Workshop dynamisch und relevant zu halten.
5. Abschluss-Intervention: Sorge für ein rundes Ende und gute Kontinuität im Weiterarbeiten mit den Erkenntnissen wie Ergebnissen des Workshops.

Der entscheidende Unterschied eines effektiven Moderators: Ein herausragender Moderator schafft nicht nur Struktur und Klarheit, sondern inspiriert auch zu produktiver Zusammenarbeit und kreativen Lösungen. Durch den Einsatz wirkungsvoller Moderationstechniken und einer empathischen Interaktion mit den Teilnehmern trägst du wesentlich zum Erfolg jedes Workshops bei.

Indem Du diese Prinzipien in deinen Moderationsstil integrierst, erhöhst Du die Effektivität Deiner Workshops und bietest den Teilnehmern eine wertvolle und nachhaltige Erfahrung. Mache jeden Workshop zu einem lebendigen Ort der Inspiration und des Lernens!

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Was tun, wenn nach einer Elternzeit ein beruflicher Wechsel ansteht? Myrna Stuckert hat diese Frage für sich selbst mit der Entscheidung zu gleich zwei Ausbildungen an der IOS Akademie parallel beantwortet. Heute arbeitet sie als Personalexpertin, Organisationsberaterin und Coach, begleitet Organisationen und Teams und schult Führungskräfte in Sachen Kommunikation.

Mit Johannes Schley hat sie als Alumna der Akademie und praktizierende Organisationsberaterin über Leichtigkeit an jedem Tag und nachhaltige Kundenbeziehungen gesprochen. Und darüber, dass sie Menschen lieber das Fischen beibringt als selbst Fisch zu servieren.

Interview:

JOHANNES:  Liebe Myrna, in diesem Jahr feiern wir am IOS 25 Jahre Ausbildung Organisationsberatung. Du hast ja als Einzige beide Ausbildungen, also auch die Ausbildung Systemisches Coaching, parallel gemacht. Wie kam es dazu?

MYRNA:  Ich wollte mich umorientieren, weil ich wusste, dass ich nach der Elternzeit meinen vorherigen Job als Personaldirektorin bei Montblanc eben nicht mehr machen konnte oder machen wollte. Da habe ich mich gefragt, welche Fortbildungen ich machen kann. Auf einer Messe habe ich mit deiner Mutter gesprochen, und die erzählte mir von Organisationsberater:innen. Sie hat mir auch vom Coaching erzählt und das waren für mich beides spannende Themen. Daraufhin bin ich in mich gegangen und habe gewusst, dass ich die Ausbildung zur Organisationsberaterin unbedingt am IOS machen will. Dann kam der Gedanke, in der Elternzeit beide Ausbildungen zu machen. Und das war auch die beste Entscheidung. Für mich war es so, dass ich in der Elternzeit ein bisschen mehr Zeit hatte und das passte dann bei mir sehr, sehr gut. Und jetzt kann ich sagen, ich nutze beide Ausbildungen gerade jetzt in meiner eigenen Selbstständigkeit sehr viel. Es hat mir viel gebracht.

JOHANNES: Das war natürlich auch für uns der ultimative Check, ob beide Ausbildungen wirklich eigenständig sind.  Ich würde, sagen, der Beweis wurde damit angetreten, oder?

MYRNA: Ja! Es sind zwei Themen, die sich eben gut miteinander verbinden lassen. Also, wenn ich jetzt eine Strategie im Personalbereich für einen Kunden erstelle, dann nutze ich natürlich meine Kenntnisse als Organisationsberaterin. Diese Strategie muss dann natürlich auch umgesetzt werden von den Führungskräften, und da coache ich dann auch. Diese Kombination ist einfach das, was mir Spaß bringt. Dass ich nicht nur die Strategie mit dem Kunden zusammen erstelle, sondern dass ich dann auch noch in die Umsetzung involviert bin. Daraus entstand, dass ich zum Beispiel Führungskräfte im Bereich Kommunikation coache und trainiere. Ja! Diese Kombination passt für mich ideal.

JOHANNES: Magst Du vielleicht ein bisschen mehr darüber erzählen, was jetzt dein Fokus ist? Für uns ist spannend, was Du daraus gemacht hast. Bei uns gehen nicht x-mal die gleiche Person aus der Ausbildung – normiert durch die Inhalte. Sondern da macht jeder sein Eigenes draus. Und ich finde das spannend bei dir zu hören, was bei dir als das Eigene daraus entstanden ist.

MYRNA: Also vielleicht noch mal ein Schritt zurück: Was hat mir die Ausbildung gebracht? Also ich fand einerseits die Zusammensetzung der Leute, die war sehr gut ausgewählt. Weil man auch voneinander sehr stark lernt. Zusätzlich gab es auch die psychologischen Aspekte, die Modelle dazu, die fand ich hilfreich. Genauso auch die Buchpräsentationen, die wir gemacht haben.

Was ist jetzt daraus entstanden? Jetzt bin Organisationsberaterin. Wobei mir am Anfang sicherlich noch nicht so bewusst war, dass es das Wichtigste ist, herauszubekommen, was wirklich das Problem ist. Ich nutze stark das Auftragsgespräch, um früh in die Tiefe zu gehen. Als Organisationsberaterin und Coachin lehre ich die Leute dann, selbst zu fischen und ich gebe ihnen nicht einfach nur den Fisch zum Essen. Ich versuche, die Leute zu befähigen, eben selbst auch zu den Lösungen zu kommen und selbst weiterzumachen. Damit ich mich dann irgendwann herausziehen kann. Ich glaube das Interessante daran ist, dass wir keine Expertenberatung machen. Ich gebe den Menschen jetzt nicht, sagen wir, eine Gehaltsanalyse, sondern sorge dafür, dass man dafür zusammenarbeitet, und ich die Leute eigentlich durch systemische Fragen dazu bringe, gemeinsam eine Lösung zu finden. Ich befähige sie vielleicht, nächstes Mal auch selbst auf diese Gedanken und Fragen zu kommen. Das ist so der Aspekt der Organisationsberatung.

JOHANNES: Da könnte man ja sagen eigentlich ist es ja unklug, als jemand der selbständig ist, den Kunden in die Eigenständigkeit zu begleiten und in die eigene Stärke. Aber wahrscheinlich ist deine Erfahrung auch, dass das zu nachhaltigen Beratungsbeziehungen führt, oder? Wie erlebst du das?

MYRNA: Ich werde ganz viel über Mund zu Mund Propaganda weiterempfohlen. Das ist das Beste. Als Einzelkämpferin, die nicht in einem großen Unternehmen arbeitet, wo allein der Name schon viel sagt, ist es vielleicht auch sonst schwierig, Akquise zu betreiben. Aber wenn man empfohlen wird und die Kunden sagen „Mensch, das hat wirklich super geklappt“, das ist das beste Marketing, was man haben kann. Und ganz ehrlich, Johannes, ich arbeite zwar nicht Vollzeit, aber ich habe genügend Aufträge in diesem Bereich. Ich musste noch nie Kaltakquise machen.

Und das ist super so, die Kombination. Ich glaube, diese Weiterempfehlungen sind so wichtig, denn die, die so zu mir kommen, sind dann auch treue Kunden. Wenn wir beispielsweise eine Strategie entwickelt haben, passiert es, dass sie sagen: `Wir wissen, dass du auch Coaching anbietest. Wir haben hier eine Führungskraft, da möchten wir gerne, dass die von dir gecoacht wird`. Oder, dass jemand sagt, wir wollen jetzt mal eine Teamberatung, im Team da gibt es Probleme, mach doch mal eine Persönlichkeitsanalyse und zeige das Teamrad auf.` So entstehen langfristige Beziehungen. Manchmal ist es zwischen mir und einem Kunden auch zwei Jahre lang still, aber dann kommen sie wieder. Das ist das Schöne, dass ich so viele langfristige Kunden habe, auch wenn sie Vieles eben schon alleine machen können.  Das Vertrauen zu mir hat sich dadurch aufgebaut.

JOHANNES: Ich finde das schön, dass du dich als Organisationsberaterin bezeichnest, weil das war eine Erkenntnis, dass man das vor 30 Jahren so nicht hätte sagen können, und nun sind wir zwar nicht der einzige Anbieter, aber wir haben eben bereits 1999 diese Ausbildung begonnen und danach konnte man das einfach zu seinem Beruf, seiner Rolle, seiner Funktion machen. Jetzt bist du es einfach, und es scheint zu funktionieren und dir Freude zu machen. Was ist es, was du bei uns vorgefunden hast?

MYRNA: Die Tatsache, dass ihr selbst Berater:innen seid hat mich bewogen bei euch anzufangen. Ihr seid nicht nur ein Schulungsinstitut oder eine Akademie, sondern ihr beratet ja selber aktiv. In eure Ausbildung tragt ihr das mit rein, indem ihr Beispiele aus der Praxis integriert habt. Diese Praxisnähe fand ich toll, und eure Erfahrung, dass man immer das Gefühl hatte „Okay, die wissen was sie sagen, die machen es ja selber.“ Das ist auch etwas, was viele Kunden an mir schätzen, dass sie sich sagen können „Na ja, sie war schon mal im Vorstand, sie hat schon mal Personal gemacht und jetzt berät sie eben.“ Das ist eine ganz andere Glaubwürdigkeit, als wenn jemand nur eine akademische Ausbildung darin hat. Das hat mich damals überzeugt.

Auch im Coaching habt ihr Ausbilder:innen super zusammen harmoniert, euch die Bälle zugespielt und es hat sehr viel Spaß gebracht. Wir sind auch selber an unsere Grenzen gekommen und haben durch diese Ausbildung immer wieder eigenes Coaching erlebt, bei dem jede:r Einzelne auch viele Sachen aufgearbeitet hat. Diese Vertrauensverhältnisse in der Gruppe und auch diese Nähe und Offenheit, das habt ihr gut gemanagt. Ich weiß, dass es auch ganz anders sein kann. Ihr habt immer interveniert, wenn es kritisch wurde. Da waren wir als Teilnehmende auch dankbar.

JOHANNES: Sich den ernsten Themen in einer gewissen Leichtigkeit zu widmen oder zu nähern, das ist mir vor allem wichtig, denn das Leben ist schwer genug und dann sollte die Veränderung nicht noch schwerer sein.

MYRNA: Ja.

JOHANNES: Gibt es Themen, die sich vielleicht auch erst über die Zeit entwickelt haben, die dich in deiner Arbeit besonders beschäftigen?

MYRNA: Das Thema Kommunikation ist sehr präsent. Das ist auch der Grund, warum ich mit dem Schwerpunkt Organisationsentwicklung im Bereich Personal gestartet bin. Ich habe ganz viele Aufträge rund um die Frage von gelungener Kommunikation: Gewaltfreie Kommunikation, wertschätzende Kommunikation. Im Bereich Personal ist das ganz wichtig und das merke ich immer wieder. Viele versuchen, alles richtig zu machen, aber wenn sie dann nicht richtig kommunizieren, dann wird das Gute, was sie vielleicht herüberbringen wollen, nicht verstanden. Ich habe mit einer Freundin hierzu auch ein Buch geschrieben „Wertschätzende Kommunikation in der Personalarbeit“, das im Oktober im Haufe Verlag erscheint. Dort geben wir viele Tipps, Fallbeispiele, Checklisten und Arbeitshilfen, wie man in der Personalarbeit wertschätzend kommunizieren kann.

Ein anderer Aspekt der wertschätzenden Kommunikation ist auch, sich auf den Gesprächspartner:in einstellen zu können, auf diese Kombinationen der unterschiedlichen Persönlichkeiten. Manche müssen direkter angesprochen werden, andere eben indirekter, aber immer in einer wertschätzenden Art, mit der man eben die Beobachtung kritisch erläutert und nicht immer gleich bewertet. Das sind so Themen, die sind zur Zeit auch ganz stark gefordert. Grade durch das Homeoffice und durch Corona trifft man sich nicht mehr so häufig. In vielen Firmen sind 2 Tage in Präsenz und dann sind die Leute im Homeoffice, und die Firmen reduzieren ihre Büroflächen, weil sie vermeintlich die Plätze nicht mehr brauchen. Es entsteht ein hoher Grad an Mobilität, wenn keiner mehr einen Schreibtisch hat, sondern das alles viel beweglicher ist. Das sind Themen, da kommen auch viele Mitarbeitende nicht so wirklich mit zurecht.

JOHANNES: Das heißt, die Anlässe oder auch die Rahmenbedingungen der Kommunikation ändern sich, aber das Grundthema in der Kommunikation, wie diese gut funktioniert und wir gut zusammenkommen, ist eigentlich ein Dauerbrenner?

MYRNA: Ja genau, und ich bin ja auch sehr für so selbstverwaltende Teams und auch für Holokratie, da sind wir aber noch nicht so weit. Ich schaue immer wieder, ob ich mal so ein Unternehmen finde, oder vielleicht eine Abteilung, die da so ein bisschen weiter geht, wo der Chef dann mal loslassen kann oder so. Aber es ist ganz schwer solche total neuen Formen einzuführen, da wagen sich viele Firmen noch nicht so ran, das muss man sagen.

JOHANNES: Das Spannende, finde ich, sind da im Unterschied die Neugründungen, die gleich so beginnen. In der Richtung gibt es Hoffnung. Aber auch ich habe den Fall, bei dem ein großes Unternehmen sich da wirklich gewandelt hat, noch nicht so durchgängig miterlebt.

Jetzt noch mal vielleicht zum Abschluss, was ist denn das, was dich einfach erfreut in deiner Tätigkeit? Du hattest vorher ja auch schon eine erfüllende Rolle an der Spitze einer Organisation und jetzt hast du eine erfüllende Rolle als Begleiterin. Was ist es, was dich daran täglich fröhlich in den in den Tag schreiten lässt?

MYRNA: Mich motiviert es total, wenn ich helfen kann Konflikte zu lösen, wenn ich helfen kann, neue Strukturen so aufzuzeigen, dass sie funktionieren, wenn ich Führungskräfte dabei unterstützen kann, die Leute richtig zu motivieren, und dieses Aha-Erlebnis, das dann folgt.  Ein echtes „Wow, jetzt verstehe ich das!“ Diese Feedbacks sind für mich das, was mir total Spaß bringt.

JOHANNES: Ich gehe auch davon aus, dass die Führungsschmerzen, die Führungskräfte ihren Mitarbeiter:innen zufügen, nicht aus Boshaftigkeit passieren, sondern aus Unwissenheit, oder auch, da sie es bisher einfach nicht reflektieren konnten. Dann die Chance zu haben, da etwas für sich zu tun und andere Wege zu gehen, das ist wirklich ein Beitrag für etwas mehr Frieden.

MYRNA: Ja genau, und die Führungskräfte sind dann auch wirklich dankbar. Es ist doch so: Wir werden ständig geschult, um irgendeine Position zu erlangen, aber Vorgesetzte:r wird man einfach und zwar meist ohne irgendwelche Schulungen. Ja, und grade die sind dann ganz häufig sehr dankbar und sagen: „Endlich bekomme ich mal eine Schulung, so dass ich weiß, wie ich es anders machen kann.“ Das freut mich so, ja.

JOHANNES: Danke Dir für Deine Gedanken und den Austausch!

Der Beitrag Eine Elternzeit, zwei Ausbildungen und viele spannende Aufträge – Ein Gespräch mit Myrna Stuckert erschien zuerst auf IOS Schley.

Führungskultur über Werte.

Eine starke Führungskultur entwickelt sich durch das Leben klarer Werte, einer Haltung der Wertschätzung und des bewussten Umgangs mit Verantwortung. Die Entwicklung einer solchen Kultur erfordert Zeit, Engagement und die Bereitschaft, sich gemeinsam auf den Weg zu machen. In diesem Artikel werfen wir einen genaueren Blick auf die Facetten von Führungskultur: ihre Bedeutung für Unternehmen, den Prozess der gezielten Entwicklung und die Werkzeuge, mit denen Veränderung angestoßen werden kann.

Du erfährst, wie eine wertschätzende Führungskultur die Produktivität, Motivation und Zusammenarbeit in Organisationen fördert. Führungskultur zu gestalten, bedeutet, Menschen zu verbinden, Potenziale freizusetzen und eine Grundlage für langfristigen Erfolg zu schaffen – für Unternehmen ebenso wie für ihre Mitarbeitenden.

Führungskultur verstehen

Definition

Führungskultur beschreibt die Werte, Haltungen und Verhaltensweisen, die das Zusammenspiel von Führungskräften und Mitarbeitenden prägen. Sie gibt Orientierung und definiert den Rahmen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, die Entscheidungsfindung und den Umgang mit Verantwortung. Als Kernbestandteil der Unternehmenskultur beeinflusst Führungskultur nicht nur das tägliche Miteinander, sondern auch den langfristigen Erfolg einer Organisation.

Bedeutung

Führungskultur ist in jedem Gespräch, jeder Entscheidung und jeder Interaktion sichtbar und spürbar. Eine Kultur, die auf Wertschätzung und Transparenz aufbaut, schafft Vertrauen und stärkt die Verbindung zwischen Menschen untereinander und zu ihren Aufgaben. Eine Führungskultur, in der Verantwortung bewusst und klar verteilt ist, die inspiriert und ein Umfeld schafft, in dem Kreativität und Engagement gedeihen, hat einen messbaren Einfluss auf die Produktivität und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.

Partnerschaftlich geprägte Führung fördert zudem die langfristige Bindung von Mitarbeitenden, da sie eine Arbeitsatmosphäre schafft, in der sich Menschen wertgeschätzt und verstanden fühlen. Dieser Fokus auf Menschlichkeit legt die Grundlage für nachhaltigen Erfolg und eine Unternehmenskultur, die sowohl die Ziele der Organisation als auch die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in Einklang bringt.

Verschiedene Arten von Führungsstilen & Führungskultur

Führungskultur wird durch unterschiedliche Ansätze geprägt, die sich in ihrer Ausgestaltung an den Zielen und Anforderungen einer Organisation orientieren. Hier eine Übersicht zentraler Führungsstile:

• Partizipative Führungskultur: Mitarbeitende werden aktiv einbezogen, was Eigenverantwortung stärkt und die Zusammenarbeit intensiviert.
• Visionäre Führungskultur: Inspiriert durch eine klare Vision, die Menschen motiviert und eine gemeinsame Ausrichtung schafft.
• Dienende Führung: Bei der Servant Leadership steht die Förderung und Unterstützung der Mitarbeitenden im Zentrum, um deren Stärken optimal einzusetzen.
• Transformative Führungskultur: Veränderung und Weiterentwicklung werden aktiv gestaltet, mit einem Fokus auf Inspiration und Anpassungsfähigkeit.
• Agile Führungskultur: Ist flexibel und anpassungsfähig, mit dynamischen Entscheidungsprozessen und einem hohen Maß an Teamorientierung.
• Kollektive Führungskultur: Verantwortung und Entscheidungsfindung liegen in den Händen von Teams, was Kooperation und Eigeninitiative fördert.

Jeder Führungsansatz eröffnet individuelle Möglichkeiten, Organisationen auf ihrem Weg zu stärken. Entscheidend ist dabei, dass Führung auf Menschlichkeit basiert und ein Umfeld schafft, in dem sowohl Ziele erreicht als auch Menschen gefördert werden.

Führungskultur entwickeln

Eine nachhaltige und zukunftsorientierte Führungskultur zu entwickeln, erfordert einen bewussten und strategischen Ansatz. Dabei stehen Reflexion, klare Werte und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit im Mittelpunkt. Der Prozess beginnt mit der Analyse des Status quo und führt über die Definition gemeinsamer Ziele hin zu konkreten Maßnahmen, die von Führungskräften und Teams gemeinsam getragen werden.

1. Reflexion und Analyse: Den Status quo verstehen

Jede Entwicklung beginnt mit einem ehrlichen Blick auf die Gegenwart. Um Führungsleitsätze zu entwickeln und ein einheitliches Führungsverständnis zu erarbeiten, ist es entscheidend, die bestehende Führungskultur zu ergründen. Welche Werte werden gelebt? Wie gestaltet sich die Kommunikation zwischen Führungskräften und Teams? Und welche Aspekte können verbessert werden? Eine fundierte Reflexion bildet die Grundlage für zielgerichtete Veränderungsprozesse und schafft ein Bewusstsein für die Stärken und Potenziale innerhalb der Organisation.

2. Gemeinsame Werte definieren: Eine klare Vision entwickeln

Eine starke Führungskultur entsteht, wenn Unternehmen ihre Werte bewusst gestalten und diese mit einer klaren Vision verbinden. Diese Werte dienen als Leitplanken für Entscheidungen, Handlungen und das tägliche Miteinander. Durch einen gemeinsamen Prozess – beispielsweise in Workshops, moderierten Dialogen oder mit kontinuierlicher Begleitung – können Führungskräfte und Mitarbeitende ihre Vorstellungen von guter Führung entwickeln und verbindliche Führungsleitsätze formulieren. Diese schaffen Orientierung und stärken die Identifikation aller Beteiligten mit den Zielen des Unternehmens.

3. Kommunikation als Erfolgsfaktor

Transparenz und ein dialogorientierter Ansatz sind essenzielle Elemente einer modernen Führungskultur. Offene Kommunikation ermöglicht es, Missverständnisse zu vermeiden, Vertrauen aufzubauen und die Zusammenarbeit zu fördern. Regelmäßige Feedbackgespräche und klar definierte Kommunikationswege helfen Führungskräften dabei, ihre Teams einzubinden, alle auf eine Seite zu bringen und gemeinsam Veränderung voranzutreiben. Der Schlüssel liegt darin, Kommunikation als einen fortlaufenden Dialog zu verstehen, der Raum für Austausch und Weiterentwicklung bietet.

4. Training und Coaching für Führungskräfte

Führungskompetenz ist keine angeborene Eigenschaft, sondern das Ergebnis kontinuierlicher Entwicklung. Trainings und Coachings bieten Führungskräften die Möglichkeit, ihr Führungsverständnis zu erweitern, neue Ansätze kennenzulernen und gezielt an ihren Kompetenzen zu arbeiten. Ob es um Gesprächsführung, Konfliktmanagement oder die Umsetzung partizipativer Ansätze geht – durch gezielte Weiterbildungsangebote wird der Wandel aktiv unterstützt und langfristig gefestigt.

5. Verantwortung und Partizipation stärken

Eine Führungskultur, die Mitarbeitende aktiv einbindet, schafft Raum für Eigenverantwortung und stärkt die Zusammenarbeit. Führungskräfte, die Partizipation fördern, ermöglichen es ihren Teams, ihre Perspektiven einzubringen und Verantwortung für gemeinsame Ziele zu übernehmen. Dies trägt nicht nur zur Stärkung der Unternehmenskultur bei, sondern steigert auch die Motivation und Identifikation der Mitarbeitenden.

Die Entwicklung einer solchen Führungskultur ist ein kontinuierlicher Prozess, der Geduld und Engagement erfordert. Veränderung entsteht durch kleine, aber stetige Schritte, die gemeinsam gegangen werden. Führungskultur lässt sich nicht „von heute auf morgen“ etablieren – sie wächst mit der Praxis, dem Austausch und der Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen. Der Weg mag komplex sein, doch er schafft die Grundlage für eine nachhaltige Zusammenarbeit und eine Unternehmenskultur, die gleichermaßen Menschen und Ziele in den Mittelpunkt stellt.

Führungskultur-Formate im IOS Institut

Eine starke Führungskultur beginnt mit einem klaren Verständnis von Werten, Strukturen und zwischenmenschlichen Dynamiken. Unsere Formate zur erfolgreichen Zusammenarbeit und unsere Workshops bieten einen systemischen und partnerschaftlichen Rahmen, in dem Geschäftsführungen und Organisationen gemeinsam an der Entwicklung ihrer Führungskultur arbeiten können.

Unser Ansatz: Systemische und partnerschaftliche Begleitung

Im IOS wissen wir, dass Führung nicht isoliert betrachtet werden kann. Deshalb legen wir in unseren kontinuierlichen Begleitungsformaten und Workshops den Fokus auf das Zusammenspiel zwischen der Führungskraft, den Teams und der gesamten Organisation. Unser systemischer Ansatz berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen individuellen Persönlichkeiten, Führungsrollen und der bestehenden Unternehmenskultur. So fördern wir ein Umfeld, in dem neue Perspektiven entstehen und nachhaltige Veränderungen möglich werden.

Maßgeschneiderte Lösungen für Führungskräfte und Teams

Jede Organisation ist einzigartig – und genau so gestalten wir auch unsere Begleitung. Wir entwickeln maßgeschneiderte Konzepte, die sich an den spezifischen Bedürfnissen der Führungskräfte und Teams orientieren. Ob es darum geht, Führungspositionen neu zu definieren, eine werteorientierte Unternehmenskultur zu stärken oder konkrete Herausforderungen in der Zusammenarbeit zu meistern – unser Ziel ist es, gemeinsam praxisorientierte und zukunftsfähige Lösungen zu erarbeiten.

Erfolg durch Menschlichkeit und Struktur

Unsere Methoden verbinden Fachkompetenz mit einer Haltung der Wertschätzung und Empathie. Diese Kombination aus Menschlichkeit und Struktur ermöglicht es, komplexe Themen greifbar zu machen und gleichzeitig Raum für Reflexion und Entwicklung zu schaffen. Führungskräfte erleben, wie sie ihre Rolle in einem klar definierten Rahmen neu gestalten können, ohne dabei den Fokus auf die Menschen, mit denen sie arbeiten, zu verlieren.

Fazit

Eine starke Führungskultur ist die Grundlage für langfristigen Erfolg. Sie entsteht durch klare Werte, transparente Kommunikation und die gezielte Förderung von Führungskompetenzen. Unternehmen, die Menschlichkeit und Wertschätzung in den Mittelpunkt stellen, schaffen ein Umfeld, in dem Mitarbeitende ihr Potenzial entfalten und sich nachhaltig mit den Zielen der Organisation identifizieren können.

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um moderne Führung neu zu denken und gemeinsam den Weg zu einer werteorientierten und zukunftsfähigen Führungskultur zu gestalten.

Der Beitrag Führungskultur, die den Erfolg Deines Unternehmens stärkt erschien zuerst auf IOS Schley.

Konflikte im Team sind wertvolle Hinweise auf notwendige Veränderungen.

Sie zeigen, wo Dynamiken nicht im Gleichgewicht sind und Entwicklungspotenzial besteht. Im IOS Schley & Partner betrachten wir Konflikte als eine wertvolle Chance, die dazu genutzt werden kann, Teams gezielt zu stärken und die Zusammenarbeit weiterzuentwickeln.

Unser systemischer Ansatz stellt stets den Menschen in den Mittelpunkt: Wir betrachten und verstehen die tieferliegenden Verbindungen und erkennen die Wechselwirkungen, die die Teamdynamik prägen.

Um Teamkonflikte nachhaltig zu lösen, braucht es einen klaren Leitfaden, der Dich Schritt für Schritt begleitet. In diesem Beitrag erfährst Du, wie Du Konflikte frühzeitig erkennst, ihre Ursachen verstehst und mit systemischen Methoden gezielt angehst – für ein starkes, resilientes Team und eine positive Teamkultur.

Mitarbeiter bringt Unruhe ins Team – erste Konflikte erkennen.

Einen Konflikt im Team zu erkennen bedeutet, frühzeitig die Signale zu deuten, die auf Spannungen oder Missverständnisse am Arbeitsplatz hinweisen. Wenn Mitarbeiter:innen Unruhe ins Team bringen, kann dies viele Ursachen haben: Unklare Rollenverteilungen, fehlende Kommunikation oder persönliche Differenzen. Diese Anzeichen sind wertvolle Hinweise darauf, dass im Team etwas aus dem Gleichgewicht geraten ist. Störende Personen sind oft Symptomträger und als Indikator für systemische Themen zu sehen, die durch einen Austausch der Person nicht gelöst würden.

Am IOS Institut in Hamburg unterstützen wir Dich dabei, diese ersten Signale zu verstehen und die dahinterliegenden Dynamiken im Team zu analysieren. Mitarbeiter:innen, die häufige Meinungsverschiedenheiten haben oder sich zurückziehen, sind meist Indikatoren für individuelle Herausforderungen, die oft das gesamte Team betreffen. Diese Spannungen bieten die Chance, die zugrunde liegenden Strukturen und Kommunikationswege zu reflektieren und gemeinsam zu verbessern.

Typische Anzeichen für Unruhe im Team.

Je früher Du diese Anzeichen erkennst, desto gezielter kannst Du als Führungskraft oder Teammitglied aktiv werden und das Gespräch suchen.

Missverständnisse – Häufige Missverständnisse oder wiederkehrende Konflikte.

Rückzug – Mitarbeitende, die sich zurückziehen oder regelmäßig demotiviert wirken.

Verantwortung – Unklare Verantwortlichkeiten und Uneinigkeit über Rollenverteilungen.

Kommunikation – Fehlende, unzureichende oder oberflächliche Kommunikation.

Welche Konfliktarten gibt es?

Nicht jeder Konflikt ist gleich! In Teams können verschiedene Konfliktarten auftreten, die unterschiedliche Auswirkungen auf die Zusammenarbeit haben. Die wichtigsten Typen und ihre Erscheinungsformen im Überblick:

Sachkonflikte: Meinungsverschiedenheiten über Ziele oder Fakten. Diese Konflikte können förderlich sein, wenn sie konstruktiv ausgetragen werden.

Rollenkonflikte: Unklare Aufgabenverteilungen und Verantwortungen führen häufig zu Missverständnissen. Diese Konflikte entstehen oft, wenn neue Teammitglieder hinzukommen oder Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind.

Beziehungskonflikte: Persönliche Differenzen oder Antipathien belasten das Arbeitsklima und benötigen eine besonders achtsame Moderation.

Wertekonflikte: Unterschiedliche Werte oder Vorstellungen, wie Aufgaben angegangen werden sollen, sind tief verwurzelt und erfordern eine respektvolle Klärung.

Typische Konflikte im Team – Beispiele.

Ein Teammitglied fühlt sich regelmäßig übergangen, weil unklar ist, wer Entscheidungen treffen darf. Zwei Kolleg:innen geraten immer wieder aneinander, weil sie unterschiedliche Vorstellungen darüber haben, wie Aufgaben erledigt werden sollten. Diese beispielhaften Situationen erfordern die Bereitschaft, Konflikte zu erkennen und sie bewusst und systemisch anzugehen.

Ursachen für den Konflikt im Team – Woher kommt die Unruhe?

Missverständnisse, unklare Rollenverteilungen oder unterschiedliche Wertvorstellungen sind häufige Auslöser für den Konflikt im Team. Bleiben diese Themen unausgesprochen, wirkt sich das negativ auf das Arbeitsklima aus und beeinträchtigt die Produktivität. Ein bewusster Umgang mit diesen Konflikten ermöglicht es Teams hingegen sogar, sich weiterzuentwickeln und eine vertrauensvollere, effizientere Zusammenarbeit zu schaffen.

Spannungen zwischen Kollegen.

Probleme im Team entstehen oft, wenn Unsicherheiten oder widersprüchliche Erwartungen die Zusammenarbeit behindern. Verschiedene Charaktere, unterschiedliche Ansichten über die Herangehensweise an Aufgaben oder persönliche Differenzen führen leicht zu Teamkonflikten. Hier ist eine klare Kommunikation und gegenseitiges Verständnis gefragt, um ein konstruktives Miteinander zu fördern. Nur wenn alle Perspektiven berücksichtigt werden, können Konflikte sinnvoll gelöst werden.

Konflikt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Missverständnisse zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:innen resultieren häufig aus unklaren Erwartungen oder Hierarchieunterschieden. Wenn Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind, entstehen leicht Unsicherheiten. Dies führt oft dazu, dass Mitarbeitende das Gefühl haben, ihre Anliegen nicht einbringen zu können.

Eine offene Kommunikationskultur, in der Führungskräfte aktiv zuhören und gemeinsam Lösungen entwickeln, schafft Vertrauen. So lassen sich Herausforderungen bewältigen und eine produktive Zusammenarbeit auf Augenhöhe etablieren.

Erfahre mehr über das Thema psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz und wie Du sie fördern kannst.

Wie Du als Führungskraft Konflikte proaktiv angehst.

Als Führungskraft liegt es in Deiner Verantwortung, Spannungen frühzeitig zu erkennen und gezielt anzugehen. So verhinderst Du, dass Konflikte eskalieren und stärkst die Zusammenarbeit im Team. Ein durchdachtes Konfliktmanagement führt Dein Team Schritt für Schritt durch herausfordernde Situationen und sorgt dafür, dass alle Beteiligten konstruktiv zusammenarbeiten.

Konflikte zwischen Mitarbeitenden lösen.

Um Konflikte zwischen Mitarbeitenden erfolgreich zu lösen, brauchst Du klare Strukturen und eine offene Kommunikation. Unterstütze Deine Kolleg:innen dabei, ihre Anliegen sachlich zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. Schaffe einen neutralen Rahmen, der einen respektvollen Austausch ermöglicht.

Lösungsansatz in 4 Schritten:

1. Rollen und Aufgaben klären – Definiere Verantwortlichkeiten, um Missverständnisse zu vermeiden.

2. Moderation von Gesprächen – Führe schwierige Gespräche strukturiert und mit einer passenden Methode, um Spannungen zu reduzieren.

3. Feedback-Kultur etablieren – Fördere ein Umfeld, in dem Feedback als Chance zur Weiterentwicklung verstanden, konstruktiv vermittelt und positiv aufgenommen wird.

4. Verbindliche Absprachen treffen – Entwickelt gemeinsam klare Schritte zur Umsetzung und stellt sicher, dass alle getroffenen Vereinbarungen eingehalten werden.

Den Konflikt im Team frühzeitig ansprechen.

Spannungen nicht anzusprechen, kann zu größerem Unmut führen. Sei proaktiv und sprich Herausforderungen direkt an. Achte darauf, dass die Bedürfnisse aller Beteiligten gehört werden und ein respektvoller Dialog entsteht.

In 3 Schritten durch das Konfliktgespräch:

Schritt 1. Zuhören und Verstehen – Gib allen Raum, ihre Sichtweise zu teilen. Achte darauf, aktiv zuzuhören und Verständnis zu zeigen.

Schritt 2. Gezielte Fragen stellen – Nutze gezielte Fragetechniken, um den Konflikt besser zu verstehen und auf der ursächlichen Ebene den relevanten Inhalt herauszuarbeiten.

Schritt 3. Klare Absprachen treffen – Entwickelt gemeinsam konkrete Maßnahmen zur Verbesserung und stellt sicher, dass alle getroffenen Absprachen verbindlich sind.

Konflikte im Team moderieren.

Durch gezielte Moderation kannst du den Dialog im Team öffnen und festgefahrene Muster auflösen. Verwende dabei Ich Botschaften, um die Kommunikation zu personalisieren und direkte Konfrontationen zu vermeiden. Dies schafft Grundlage für eine Win Win Situation, in der sowohl individuelle als auch kollektive Interessen berücksichtigt werden.

Moderationstechniken:

Gesprächsstruktur bieten – Führe das Gespräch gezielt und klar, um den Beteiligten Orientierung zu geben und Abschweifungen zu vermeiden.

Systemische Fragen nutzen – Fördere durch gezielte Fragen die Reflexion und den Perspektivwechsel im Team.

Rollenklärung – Unterstütze das Team dabei, Zuständigkeiten klar zu definieren.

Leadership-Coaching: Erweitere Deine Führungskompetenzen und gestalte eine dynamische Teamkultur.
Details zu unserem Leadership-Coaching.

Wie löse ich Konflikte im Team? – Systemische Ansätze für nachhaltigen Erfolg.

Konflikte im Team entstehen oft durch komplexe Dynamiken, die tief verwurzelt sind. Ein systemischer Ansatz hilft Dir, diese Zusammenhänge zu erkennen und gezielt zu bearbeiten. So entwickelst Du nachhaltige Lösungen, die das Team stärken und eine gesunde Konfliktkultur fördern.

Das Konfliktphasen-Modell.

Konflikte durchlaufen verschiedene Phasen. Jede Phase erfordert ein spezifisches Vorgehen, um den Konflikt aufzulösen und die Zusammenarbeit im Team zu fördern.

1. Latente Phase.

Erste Spannungen sind spürbar, aber werden nicht offen angesprochen. Achte auf Anzeichen wie Unzufriedenheit oder verändertes Verhalten. Sprich die Themen an, bevor sie sich verschärfen.

2. Eskalationsphase.

Emotionen nehmen Überhand, Missverständnisse verstärken sich. Hier braucht es klare Moderation, um die Situation zu beruhigen und den Dialog wieder auf eine konstruktive Ebene zu bringen.

3. Lösungsphase.

Jetzt geht es darum, gemeinsam Lösungen zu entwickeln und konkrete Vereinbarungen zu treffen. Schaffe einen Raum, in dem alle Beteiligten ihre Perspektiven einbringen können und gemeinsam nachhaltige und verbindliche Entscheidungen treffen.

Konflikt-Workshops als Lösungsansatz.

Ein Konflikt-Workshop schafft Raum für offene Diskussionen und systemische Reflexion. Hier am IOS bieten wir bewährte Formate wie CoResolve und ShiftEQ, die helfen, festgefahrene Muster zu lösen und eine konstruktive Teamkultur zu fördern.

• CoResolve: Fördert Klarheit und Struktur in komplexen Gesprächen und stärkt die Zusammenarbeit im Team.
• ShiftEQ: Nutzt Emotionen produktiv, um schwierige Themen anzugehen und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Unsere Workshops helfen dabei, aktuelle Herausforderungen im Team gemeinsam zu reflektieren und mit systemischen Methoden ganzheitliche Lösungsansätze zu entwickeln, die nachhaltig wirken.

Systemische Methoden zur Konfliktlösung.

Systemische Methoden wie die Z-Strategie oder CoResolve helfen Euch, die tieferliegenden Ursachen von Konflikten zu erkennen und gezielt zu bearbeiten. Diese Ansätze unterstützen Euch dabei, blockierende Muster aufzulösen und neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln. Der Blick richtet sich auf die Dynamiken und Ressourcen, die im gesamten Team vorhanden sind, um langfristige Lösungen zu finden.

Auch interessant für Dich? Entscheidungen im Team Treffen – Worauf kommt es an?

Wie lassen sich Konflikte im Team vermeiden? Präventive Ansätze.

Konflikte müssen nicht erst eskalieren, bevor Du wirksam eingreifen kannst. Als Führungskraft kannst Du durch gezielte Strategien proaktiv dazu beitragen, dass Dein Team harmonisch und effektiv zusammenarbeitet.

Probleme im Team frühzeitig lösen.

Frühzeitiges Erkennen von Problemen ist entscheidend, um Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen. Diese Checkliste unterstützt Dich dabei, potenzielle Konflikte rechtzeitig zu entschärfen:

Checkliste für Führungskräfte:

1. Regelmäßige Teamgespräche einplanen – Schaffe Raum für offene Kommunikation. So können Teammitglieder ihre Anliegen ansprechen, bevor Spannungen entstehen.

2. Auf Anzeichen von Unzufriedenheit achten – Beobachte das Verhalten im Team. Häufige Fehlzeiten, Rückzug oder gereiztes Auftreten können Hinweise auf Konflikte sein.

3. Aktiv Feedback einholen – Frage regelmäßig nach, wie die Zusammenarbeit erlebt wird, und hole Verbesserungsvorschläge ein.

4. Konflikte proaktiv ansprechen – Gehe auch kleinere Spannungen direkt an. Ein frühzeitiges Gespräch verhindert, dass sich Konflikte festsetzen.

5. Rollen und Verantwortlichkeiten klären – Unklarheiten bei Zuständigkeiten sind oft eine Ursache für Konflikte. Stelle sicher, dass alle wissen, wer wofür verantwortlich ist.

3 Möglichkeiten, wie Konflikte im Team vermieden werden können.

Mit präventiven Maßnahmen könnt Ihr Missverständnisse und Spannungen in Eurem Team vorbeugen.

Hier sind drei Ansätze, die in der Praxis gut funktionieren:

1. Transparente Kommunikation etablieren – Schafft eine offene Kommunikationskultur. Klare und regelmäßige Updates verhindern Informationslücken und Missverständnisse. Nutzt Teammeetings, um alle auf dem gleichen Stand zu bleiben.

2. Teambuilding-Maßnahmen durchführen – Fördert den Teamzusammenhalt durch gezielte Aktivitäten. Workshops, gemeinsame Projekte oder soziale Events stärken das Vertrauen und die Zusammenarbeit.

3. Klare Ziele und Erwartungen definieren – Unsicherheiten über Ziele und Aufgaben führen oft zu Spannungen. Kommuniziert konkrete Erwartungen und unterstützt alle Teammitglieder dabei, ihre individuelle Stärken optimal einzusetzen.

Fazit – Nutzt Konflikte als Chance für Eure Teamentwicklung!

Bei Konflikten im Team sprechen wir nicht von Hindernissen, sondern von wertvollen Hinweisen auf notwendige Veränderungen. Im IOS Schley & Partner sehen wir sie als Einladung und als Chance, die Zusammenarbeit bewusst weiterzuentwickeln und eine positive Teamkultur zu fördern. Mit unseren systemischen Methoden und individuellen Entwicklungsformaten unterstützen wir Euch dabei, die Dynamiken im Team zu verstehen und nachhaltig zu stärken.

Dein Kontakt zu uns

Lasst uns in den Dialog gehen.

Du hast Fragen oder möchtest uns kennenlernen? Karen Kowolik ist Deine Ansprechpartnerin für alle Anliegen rund um Beratung, Coaching und Ausbildung.

Karen Kowolik

+49 4041330090

karen.kowolik@ios-schley.de

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Der Beitrag Konflikte im Team lösen – nachhaltig und systemisch. erschien zuerst auf IOS Schley.

Visualisiere ein Unternehmen, das sich mit der Geschwindigkeit seiner Ideen weiterentwickelt – das kann Realität sein und ist ein erreichbares Ziel, wenn wir Kulturwandel in Unternehmen ernst nehmen. Tun Menschen gemeinsam etwas, wie die Zusammenarbeit in einer Firma, entsteht sofort Kultur. Das ist ein relativ spontanes Phänomen, das sich an den Entscheidungen und prägenden Handlungen im Unternehmen orientiert.

In diesem Artikel erfährst Du, warum ein Kulturwandel so bedeutsam ist, welche Schritte wirklich funktionieren und wie wir zusammen eine Unternehmenskultur entwickeln, die genau zu Dir und Deinem Unternehmen passt.

Was ist Kultur im Unternehmen?

Die Unternehmenskultur als „Betriebssystem“ der Organisation.

Stell Dir Euer Unternehmen als Smartphone vor – die Unternehmenskultur wäre dann das Betriebssystem, das alles zusammenhält und funktionieren lässt. Diese Kultur umfasst die grundlegenden Werte und Normen sowie die alltäglichen Verhaltensweisen, die den Betrieb Eurer Organisation bestimmen.

Die Kultur prägt, wie Entscheidungen getroffen werden, wie die Mitarbeiter:innen miteinander interagieren und wie flexibel das Unternehmen auf Veränderungen reagieren kann. Sie ist wie das unsichtbare Gewebe, das alle Mitarbeitenden verbindet, ihre Interaktionen lenkt und den Rahmen für das Arbeitsklima sowie die Zusammenarbeit schafft.

Jeden Tag manifestiert sich die Kultur in Routinen, Ritualen und in der Art und Weise, wie Firmen ihre Ziele anstreben. Sie ist tief in der Identität verwurzelt und beeinflusst maßgeblich die Arbeitsatmosphäre und die Effektivität der organisatorischen Abläufe.

Was bedeutet Kulturwandel?

Kulturwandel – eine klare Definition

Kulturwandel ist der Prozess, durch den ein „Betriebssystem“ aktualisiert oder sogar neu geschrieben wird. Es geht darum, die Kultur Deines Unternehmens bewusst und gezielt zu transformieren, um neuen Herausforderungen gerecht zu werden und Chancen zu nutzen.

Im IOS Institut verstehen wir unter Kulturwandel nicht nur die einmalige „Kulturwandlung“ im Projekt, sondern die Etablierung einer kontinuierlichen „Kultur der Wandlung“ im Tagesgeschäft.

Kulturwandel vs. Change Management

Change Management ist auf strukturelle Änderungen, wie neue Prozesse oder Systeme gemünzt – der Kulturwandel zielt tiefer. Er befasst sich mit grundlegenden Glaubenssätzen und Einstellungen, die beeinflussen, wie Menschen in Deinem Unternehmen arbeiten und miteinander umgehen. Es ist eine tiefere, nachhaltigere Art des Wandels, die darauf abzielt, die Unternehmenskultur selbst zu revitalisieren und neu auszurichten. Kulturwandel ist die perfekte Basis für strukturelle Neuerungen, die perfekt daran anknüpfen und der neuen Kultur Ausdruck verleihen.

Die Herausforderung – Der Widerstand gegen Veränderungen

Die aktuelle Kultur zeigt sich notwendigerweise in Beharrungsenergie und damit auch in Widerstand. Ansonsten wäre die bestehende Kultur nicht stark und die Neuerung nicht relevant anders. Der Widerstand ist also Qualitätsmerkmal für das Bisherige und das Neue. Im IOS Institut setzen wir auf Methoden, die Widerstand als vitale Funktion der Organisation anerkennen und den inhaltlichen Gehalt erschließen, indem wir alle Beteiligten in den Prozess einbeziehen und die Attraktivität des Wandels handlungsleitend ist.

Warum ist eine starke Unternehmenskultur Dein Erfolgsfaktor?

Und was macht eine gute Firmenkultur aus?

Jeder Kulturwandel ist so individuell wie die Firma, um die es geht. Dennoch gibt es einige Gemeinsamkeiten von Hebeln im Kulturwandel. Grundsätzlich werden die Leadership und Partnership erhöht.

• Leadership im Sinne von Mut, Initiative und Verantwortung für die richtigen Themen, die noch nicht Teil der aktuellen Kultur sind, aber jetzt das Unternehmen voranbringen.
• Partnership im Sinne vom vernetzten Mitdenken der anderen Funktionen, um deren Arbeit zu erleichtern und so auch das eigene leichter voranzubringen.

Diese Kombination von Leadership und Partnership hat eine Reihe von direkten Folgen, wie indirekten Folgen.

Als direkte Folge erhöhen sich:

Entscheidungstempo
In einem Unternehmen, in dem Lösungen und Ideen angegangen werden und mit den richtigen Personen zügig, wie mutig entschieden werden, lebt der Spirit insgesamt auf. Weil die richtigen Themen voran gehen. Es gibt nie wirklich gute Gründe warum relevante Themen nicht entschieden werden. Oft ist dann nämlich Angst die „Ratgeberin“. Im Kulturwandel geht es stattdessen darum das Selbstbewusstsein zu steigern.

Innovationskraft
Organisationen, die ihr Potential aus Gewohnheit unterschreiten, verringert sich die Innovationskraft. Das Ziel ist daher oft Innovation im Sinne von nützlicher Neuerung und kreativem Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Das zieht ein Beginner’s Mindset gepaart mit analytischem Denken nach sich. So entsteht eine Laborkultur: Eine offene und lernorientierte Kultur als Nährboden für neue Ideen, mit präzisen Ableitungen und datengestützten Entscheidungen für die Anwendung der Ideen. Ein solches Klima hilft das Unternehmen am Markt zu differenzieren und voranzutreiben. Als entscheidender „Verstärker“ für Innovation dient die Psychologische Sicherheit.

Psychologische Sicherheit
Eine Kultur, in der Positionen, Ideen eingebracht werden können, in der funktionsübergreifende Zusammenarbeit natürlich ist, in der Fehler und Irrläufer als solche von jedem benannt werden können, in der gelernt werden kann aus den gemachten Erfahrungen – und all das ohne Angst, dafür ausgeschlossen, sanktioniert oder angegriffen zu werden. Das ist eine Kultur, die geprägt ist von psychologischer Sicherheit. Es ist die grundsätzliche Sicherheit, sich mutig einzubringen, ohne dass es Mut erfordert, einfach weil es normal ist und es um die Sache und Qualität geht. Dieser Faktor ist der singulär entscheidendste Erfolgsfaktor im Kulturwandel, da Kultur als Hauptaussage hat, mit welchem Verhalten man weiterhin Teil der Firma sein darf.

Umsetzungsstärke
Unternehmen, in denen die Anderen mitgedacht werden, ist der Umsetzungserfolg erheblich höher. Denn oft rennen wir uns mit Einzelinitiativen die Nasen blutig an den Bereichsgrenzen, die für gute Umsetzung überschritten werden müssen. Als guter Indikator für die Leistungsfähigkeit der Unternehmenskultur kann die Dauer von internen Projekten von Idee bis Realisierung genommen werden. Daran macht sich fest, ob die essentiellen Themen entsprechend priorisiert sind und nicht ein Haufen halb relevanter Projekte die Umsetzungs-Pipeline verstopft. Die Umsetzungsstärke ist einer der stärksten Faktoren für den Stolz auf die eigene Organisation und hat damit Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität und die Weiterempfehlung.

In der indirekten Folge erhöhen sich:

Erfolgreiche Zusammenarbeit
Die Konsequenz von Kulturwandel ist die erfolgreiche Zusammenarbeit, die den neuen Rahmenbedingungen und strategischen Anforderungen besser genügt als vorher. Kultur „organisiert“ die Zusammenarbeit im Unternehmen, sie läuft als Subroutine mit und hilft zu wissen, was in dieser Firma als gewünschtes und hilfreiches Verhalten funktioniert. Wenn die Leistungsfähigkeit der Firma nachlässt, weil die aktuelle Kultur mit ihren Erfolgsmustern, zu hohe „Nebenkosten“ hat, dann kann Kulturwandel erfolgreiche Zusammenarbeit zu neuem Leben erwecken.

Arbeitgeber-Attraktivität
Ein Unternehmen, in dem gut zusammen gearbeitet wird, ist attraktiv. Die richtigen Dinge werden im richtigen Tempo entschieden. Ungewöhnliche Ideen werden in ihrem Potential genutzt. Perspektiven werden nach inhaltlichem Gehalt bewertet und die Zugehörigkeit ist keine Frage. Und schlussendlich gehen die Dinge auch voran und man kann Stolz aus der Umsetzung der Firma ziehen. In so einer Firma wollen kompetente Menschen arbeiten. Das zieht Fachkräfte an und hält sie auch. Eine klar gelebte Unternehmenskultur macht Unternehmen zum bevorzugten Ziel ambitionierter Profis.

Unternehmenserfolg
Sofern das Geschäftsmodell stimmt, stellt sich mit erfolgreicher Zusammenarbeit auch Unternehmenserfolg ein. Sofern das Geschäftsmodell nicht stimmt, ist die Chance hoch, dass die Erkenntnis dazu früher erkannt und adressiert wird. Eine lebendige, gelebte Unternehmenskultur ist das beste Medium, um eure Strategie in Aktion zu übersetzen. Die Unternehmensstrategie wird zum Leben erweckt und nicht durch Kultur „gefressen“. Dazu braucht es Strukturen, die entsprechend unterstützen. Starke Kulturen schaffen klare Strukturen und Prozesse, die nicht einengen, sondern den Weg zu erfolgreicher Zusammenarbeit ebnen. Sie geben den Mitarbeitenden die Sicherheit und Orientierung, die sie benötigen, um effizient und zielgerichtet zu arbeiten.

Mitarbeitenden-Engagement
In einer Kultur, die Identifikation und Eigenverantwortung fördert, finden Mitarbeitende den Raum persönliches Wachstum zu erleben. Die Motivation steigt, weil die „organisationalen Demotivatoren“ reduziert sind. Demotivatoren sind immer die Momente, an denen erlebt werden muss, dass diese Firma nicht zur zügigen Umsetzung der richtigen Dinge gemacht ist. Das frustriert. Erfolgreiche Zusammenarbeit befreit davon und lädt jeden Einzelnen ein als Teil der Organisation aktiv an der Gestaltung mitzuwirken. Dies steigert die individuelle Leistungsbereitschaft und verstärkt das kollektive Streben nach Erfolg.

Kundenbindung
Die Kunden dienen als Bestätigung ob das Unternehmen einen relevanten Beitrag leistet. Bei dem Überangebot in dynamischen Märkten ist eine gute Kundenbeziehung entscheidend. Im Kulturwandel werden die Eindrücke aus dem direkten Kundenkontakt leichter zurückgespielt in strategische Entscheidungen. So entstehen Unternehmen, die beweglich sind und ihren Kunden gerade dadurch verlässlich zur Seite stehen.

Wie gelingt der Kulturwandel nachhaltig?

Kulturwandel ist ein Prozess, kein Projekt!

Strategischer Kulturwandel ist ein kontinuierlicher Prozess, der das Überdenken von Verhaltensmustern und die Einführung neuer, dynamischer Prozesse umfasst. Er erfordert das Engagement der gesamten Belegschaft, neue Ansätze im Tagesgeschäft zu erkunden und anzunehmen. Dafür sind gelegentlich Workshops nötig, um die Aufmerksamkeit gebündelt zu aktivieren. Im Kern geht es jedoch darum in der normalen Arbeit den Wandel zu gestalten.

Das IOS Institut begleitet Euch Schritt für Schritt auf diesem Weg. Und wir bringen unsere Erfahrungen ein, um den Kulturwandel systematisch und effektiv mit Euch zu gestalten.

6 wesentliche Schritte für einen nachhaltigen Kulturwandel

Strategische Zielsetzung

Ein klar eingekreistes Ziel des Unternehmens ist der Ausgangspunkt eines ernst gemeinten Kulturwandels. Denn dieser gliedert sich in die Unternehmensausrichtung ein und soll den zukünftigen Erfolg der Organisation erhöhen.

Analyse des Status quo

Eine gründliche Bewertung der aktuellen Unternehmenskultur ist der Anfang. Wir identifizieren Stärken und „Nebenkosten“ der aktuellen Kultur, um den Rahmen für eine gezielte Entwicklungsbewegung festzulegen.

Kulturelle Entwicklungsrichtung

Gemeinsam formulieren wir einen Zielkorridor in dem neue Zusammenarbeitsformen und Verhaltensweisen zu finden sind. Diese Entwicklungsrichtung braucht eine Attraktivität, um eine Chance auf Wirklichkeit zu haben.

Symbolische Akte

Im Verlauf ist es entscheidend die Entwicklung sichtbar und spürbar zu bekommen. Dazu gehören neben Ankündigungen und Informationen, unbedingt handfeste Akte, in denen das Prinzip „show, don’t tell“ gelebt wird.

Feedbackschleifen und Kontakt

Die Einbindung von Erfahrungen und weiterführenden Ideen der Mitarbeitenden und Führungskräfte ist entscheiden für den Erfolg. Der aktive Kontakt fördert die gemeinsame Entwicklung, da Kultur nur im Zusammenspiel von Top Down und Bottom Up entsteht.

Verankerung in Führungskultur

Führung organisiert die Leistungsfähigkeit der Organisation. In der Führungskultur muss eine „Kultur des Wandels“ etabliert sein, die als Mechanismus der Kulturentwicklung für zukünftigen Unternehmenserfolg parallel zum Tagesgeschäft sorgt.

Unternehmenskultur entwickeln: Eine Strategie für die Zukunft

Wirkungsvoller Kulturwandel bewirkt, dass alle – von der Führungsebene bis zu den Mitarbeitenden – einen bewussteren Umgang mit den geschriebenen und ungeschriebenen Regeln der Zusammenarbeit pflegen. Es wird das Entscheidende sein, die Schritte zu gehen, Dein Unternehmen wettbewerbsfähig und zukunftsorientiert zu machen. Die Gestaltung der Kultur ist ein effektiver und nachhaltiger Weg, um Unternehmen in herausfordernden Situationen und langfristig zu unterstützen. Die Aktivierung der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen und die gezielte Förderung einer partnerschaftlichen und lösungsorientierten Kultur schafft die Grundlage für eine erfolgreiche Zukunft. Es geht darum, eine Kultur zu etablieren, die mit den Assets des Unternehmens gut umgeht.

Kommunikation und Partizipation als Grundlage der erfolgreichen Veränderung.

Kommuniziert transparent und regelmäßig über die Veränderungsprozesse, um Vertrauen und Unterstützung zu fördern. Durch die aktive Einbindung der Mitarbeiter:innen in den Prozess nutzen wir ihr Potenzial und ihre Kreativität, um die Unternehmenskultur effektiv zu transformieren. Bei IOS Schley verstehen wir, dass erfolgreicher Kulturwandel tiefgehende Veränderungen in Verhaltensmustern und Denkweisen erfordert. Wir setzen auf eine systemische Herangehensweise, die darauf abzielt, diese Widerstände nicht nur zu erkennen, sondern sie auch erfolgreich zu überwinden.

Wie das IOS Institut Unterstützung bietet:

Beratung
Durch unsere erfahrene Beratung identifizieren wir gemeinsam mit Deinem Team die spezifischen Herausforderungen und Widerstände innerhalb deiner Organisation.

Strategien
Wir entwickeln Strategien, die auf die besonderen Bedürfnisse Deiner Firma zugeschnitten sind, um diesen natürlichen Beharrungskräften hilfreich zu begegnen.

Transformation
Transformation ist ein Teamprozess. Wir fördern die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter:innen, um sicherzustellen, dass der Wandel von der gesamten Belegschaft gefördert wird.

Veränderungen
Unsere Ansätze sind darauf ausgerichtet, nachhaltige Veränderungen zu fördern, die nicht nur oberflächlich wirken, sondern die Unternehmenskultur tiefgreifend und kontinuierlich entwickeln.

Besuche unsere Seite zum Change Management, um mehr über unsere Methoden und Erfolgsstrategien zu erfahren und wie wir Dich bei Implementierungen von Veränderungen unterstützen können. Alles zu Change-Management!

Erfolgreiche Kulturentwicklung bei der Otto Group

Ein anschauliches Beispiel für erfolgreiche Kulturentwicklung bietet die Otto Group. Sie hat ihre Unternehmenskultur als den strategisch entscheidenden Hebel im globalen Wettbewerb identifiziert und diese erfolgreich weiterentwickelt. Die Otto Group ist ihren Weg zu einem agileren und innovativen Unternehmen konsequent gegangen und hat im Zusammenspiel von Vorstand mit Kulturwandelteam mit der Unternehmensöffentlichkeit bemerkenswerte Impulse gesetzt, die Beispiel für andere Groß-Organisationen ist.

Eine kompakte Transformations-Story

Im Kulturwandel entstand die Leitidee, die in der Kulturwandel-Szene aufgegriffen wurde und heute in Email-Signaturen als #gernperdu fortlebt. Die Leitidee ist: „vom Ich über das Du zum Wir.“ Diese einfache Formel hat sich als kleine Intervention mit großer Wirkung herausgestellt und den Ton des Kulturwandels geprägt. Die Otto Group zeigt weiterhin kontinuierlich, wie die Gestaltung einer modernen Unternehmenskultur aussehen kann.

Wir haben uns von Anfang an offen dazu bekannt, dass wir den Kulturwandel wollen, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Trotzdem war die Veränderung nicht immer einfach, wir hatten Widerstände, auch im Vorstandsteam, es gab Skepsis und einige Krisen. Das IOS als Partner hat uns souverän durch Höhen und Tiefen navigiert und uns dabei geholfen, unsere Diversität und perspektivische Vielfalt nutzbar zu machen. Mit Erfolg. Wir sind heute eine offenere, mutigere und leistungsstärkere Otto Group.

Petra Scharner-Wolff
Konzern-Vorständin Finanzen, Controlling, Personal, Otto Group

Harmonisierung der Unternehmenskultur: Ein Wir-Gefühl schaffen

Herausforderungen einer heterogenen Organisationskultur!
In einer Welt, die immer stärker vernetzt und diversifiziert ist, können unterschiedliche Kulturen innerhalb eines Unternehmens zur Vermeidung von Reibungen führen. Diese Vielfalt an Denkweisen und Hintergründen könnte bereichernd sein, aber die notwendigen Reibungen, um an diesen Schatz zu gelangen werden nicht eingegangen und die Kultur wird homogener und „lebloser“ als sie sein müsste.

Harmonisierung als Erfolgsfaktor.
Eine harmonisierte Kultur bedeutet der Vielfalt einen attraktiven Rahmen zu bieten, für den es sich lohnt in inhaltliche Konflikte einzusteigen, da das Wir nicht in Frage gestellt ist. Es geht beim Wir-Gefühl also nicht darum die Individualität zu verringern, sondern darum in der gemeinsamen Stärke die Unterschiedlichkeit zu leben. Die Stärkenergänzung, mit produktiv aufgelösten Spannungen ist nicht nur eine angenehme Idee, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Gelebte Vielfalt stärkt das Wir-Gefühl, verbessert die Zusammenarbeit und steigert die gesamte Effizienz des Unternehmens. Wenn alle Mitglieder das gleiche Ziel vor Augen haben und ihre jeweiligen Beiträge darauf ausrichten, entsteht eine starke Dynamik, die das Unternehmen voranbringt.

Strategien zur Harmonisierung.
Die Schaffung einer Unternehmenskultur, in der es um den „höchsten gemeinsamen Nenner“ geht ist eng verknüpft mit der Nutzung von LewisDeepDemocracy Tools. Diese Methodenschule bietet folgende Strategien:

• Polarisierung nutzen: In Entscheidungen die scheinbar unvereinbaren Positionen sichtbarer zu machen, hilft der Entscheidungsqualität, der Akzeptanz und schlussendlich der Umsetzung. Polarisierung selbstverständlich und mutig zu begegnen ist der Gamechanger.

• Weisheit in der Minderheitsposition: Bei einer klaren Mehrheit zu einem Thema mit wenig Gegenstimmen, liegt in diesen Stimmen eine Weisheit, welche die Mehrheitsentscheidung besser macht.

• Widerstand früh als solchen erkennen: Widerstand ist anfangs klein und wird leicht übersehen und steigert sich zu disruptiveren Formen, wenn er ignoriert wird. Widerstand früh aufzugreifen und den inhaltlichen Gehalt zu erschließen schütz vor „Radikalisierung“.

Führungskräfte als Gestalter:innen der Kulturveränderung

Vorbildfunktion der Führungskräfte

Als Führungskraft musst Du die neue Kultur nicht nur unterstützen, sondern sie authentisch vorleben. Deine Handlungen und Entscheidungen geben den Mitarbeiter:innen eine klare Richtung vor und zeigen, dass die kulturelle Veränderung ernst gemeint ist.

Veränderungsbereitschaft fördern

Eine Kultur, die Offenheit für Neues und eine positive Fehlerkultur zelebriert, ist essentiell. Fördere eine Atmosphäre, in der aus Fehlern gelernt wird und ständige Verbesserung Teil des Alltags ist.

Kommunikationsstärke entwickeln

Dialogorientiertes Führen stärkt das Vertrauen und die Zufriedenheit im Team. Höre aktiv zu und schaffe Raum für ehrliches Feedback, um die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern.

Führungskultur aktiv verändern

Entwickle Führungskräfte weiter, die den Kulturwandel mittragen und aktiv gestalten. Sie verankern die neuen Werte und Normen im Unternehmen.

Top-Management als Treiber des Wandels

Das Engagement des Top-Managements treibt den Kulturwandel im Unternehmen glaubwürdig und nachhaltig voran. Ihre Unterstützung vermittelt Organisationen die Ernsthaftigkeit des Vorhabens.

Erfahrungen teilen

Etabliere Plattformen, auf denen Führungskräfte ihre Erfahrungen teilen können. Dies fördert den Austausch von Best Practices und stärkt das kollektive Lernen.

Fazit: Kulturwandel als Wachstumsmotor

Wandel aktiv gestalten: Nutze die Dynamik des Kulturwandels, um Dein Unternehmen anzupassen und es zukunftsfähig zu machen. Dieser Prozess ermöglicht es, auf die ständig ändernden Anforderungen des Marktes effektiv zu reagieren.

Innovationskultur etablieren: Schaffe ein Umfeld, das Innovationen nicht nur begrüßt, sondern aktiv fördert. Hier entstehen neue Ideen, die dein Unternehmen vorantreiben und differenzieren können.

Ausblick in die Zukunft: Eine zukunftsfähige Unternehmenskultur ist niemals statisch, sondern entwickelt sich ständig weiter. Sie passt sich neuen Gegebenheiten an und verbessert kontinuierlich ihre Resilienz und Leistungsfähigkeit.

Der Beitrag Kulturwandel in Unternehmen: Dein Weg zur erfolgreichen Organisation erschien zuerst auf IOS Schley.

Mittleres Management: Häufig von Unzulänglichkeitsgefühlen und Stress geplagt

„Nichts, was ich tue, ist gut genug, niemand respektiert mich, niemandem kann ich es recht machen. Dabei gebe ich wirklich mein Bestes, arbeite viel und mehr und auch am Wochenende, bin ständig erreichbar, drehe mich förmlich im Kreis! Aber es reicht einfach nicht …“

Die Strophen zu diesem Klagelied können viele Führungskräfte (nicht nur) im Mittleren Management schmerzlich und auswendig. Sie sind Ausdruck einer Spirale aus teilweise widersprüchlichen Anforderungen, aufreibenden Anstrengungen und resignativer Erschöpfung. In meiner Arbeit begegne ich häufig Menschen, die in ihrer Sandwich-Position im Mittelmanagement versuchen, allen Anforderungen gerecht zu werden. Den entstehenden Stress versuchen sie dabei primär durch (noch mehr) Selbstoptimierung, Yoga, Meditation oder grüne Smoothies zu regulieren. Wenn diese Lösungsansätze nicht die gewünschte Erleichterung bringen, steht bei vielen ambitionierten Führungskräften oft die bittere Frage im Raum: „Vielleicht bin ich es einfach, der/die nicht für den Job gemacht ist?“

Typische Strategien sind oftmals kontraproduktiv

Die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder – Kund:innen, Kolleg:innen und Chefs – wiegen schwer auf den Schultern der mittleren Führungsetage. Um ihre externen und internen Partner:innen nicht zu enttäuschen, entwickeln Führungskräfte der mittleren Ebenen oft reflexartige Strategien für den Umgang mit diesem Druck.

Nicht immer sind diese Strategien hilfreich. Eine der vier typischsten Bewältigungsstrategien ist z.B., dass sich Führungskräfte unbewusst zu Botenjungen und -mädchen im Dienste ihrer Auftraggeber:innen machen. Sie versuchen buchstäblich zum „People Pleaser” zu werden und es allen recht zu machen.

Die Folge: Plötzlich brauchen sie außer starken Schultern auch Ausdauer, Durchhaltevermögen und starke Wadenmuskulatur, denn die metaphorischen Treppen rauf- und runterzurennen, bedarf einer gewissen Kondition.

Ein Beispiel:

Oben in der Führungsetage: Das Topmanagement formuliert Produktivitätsziele. ­Klar, das mittlere Management kümmert sich darum und gibt sie nach unten weiter. Dort beschweren sich dann die Mitarbeiter:innen, dass für diese Produktivitätsziele die geplanten Homeoffice-Regelungen endlich greifen müssen –  und das benötigte Equipment fehle ebenfalls noch. Was macht das mittlere Management? Richtig, es kümmert sich auch darum und redet mit „denen da oben“…

… und schon befindet es sich auf dem nächsten Botengang.

Das Problematische an dieser Strategie ist, dass das Mittlere Management weder die Dienstleistungen oder das Produkt (wie in diesem Beispiel) selbst herstellt. Es hat keinen direkten Einfluss auf die Produktivität. Und ihm fehlen die notwendigen Befugnisse oder finanziellen Mittel, um das Material für die Mitarbeiter:innen zur Verfügung zu stellen.

Das Mittlere Management wird (und macht sich auch oft unbewusst) zum Pufferkissen zwischen den organisationalen Ebenen. Sie gelangen in die Sandwich-Falle.

Spätestens jetzt befinden sich die „(Wo-)Men in the Middle“ in einem ausgewachsenen Dilemma. Beim Hürdenlauf durch die Organisation verlieren sie nicht nur ihre Unabhängigkeit indem sie sich den Agendas anderer verschreiben, sondern auf lange Sicht auch den Verstand. Das Gefühl, das sich bei dieser Verausgabung einstellt, ist Verzweiflung darüber, den an sie gestellten Ansprüchen nicht gerecht zu werden. Das hat nicht selten eine innere Zerrissenheit, Selbstzweifel und ultimativ ein Sich-in-Frage-Stellen zur Folge: “Wenn ich diesen Job nicht schaffe, dann kann es ja nur an mir und meiner Inkompetenz liegen.”

Das Ergebnis kann schmerzliche Resignation sein und der Verlust von Selbstwirksamkeit.

Systemblindheit sorgt für destruktive Muster und Stress im Mittleren Management

Eine Ursache dieser Problematik ist das allgemein im Unternehmenskontext verbreitete Mindset von Einzel- und persönlichen Individuallösungen. Dieses Mindset wiederum ist nur deshalb möglich, weil die Menschen typischerweise blind für die Wirkmechanismen von Systemen und Kontexten sind. Ein Zusammenspiel, das destruktive und lähmende Konsequenzen hat – nicht nur für die Menschen, sondern auch für die Organisationen selbst. Den Verschleiß von Fachkräften unter anderem im mittleren Management kann sich kaum ein Unternehmen dauerhaft leisten.

Mein Credo: „Let’s stop fixing people and start fixing systems!“

Es geht nicht darum, die Spieler:innen periodisch auszutauschen! Es geht darum, ihnen dabei zu helfen, die gegebenen systemischen Bedingungen im ersten Schritt zu sehen und zu begreifen. Im konkreten Fall der mittleren Managementwelt ist es die Sandwichklemme. Denn wie die Schwerkraft auf der Erde sind diese Bedingungen einfach da. Unabhängig davon, welche Personen im Mittelmanagement sind, wird ihr Erleben typischerweise geprägt sein von einem Ziehen und Zerren zwischen konkurrierenden Anforderungen und Prioritäten. Wenn wir diese Systemeinsicht haben, gilt es im nächsten Schritt Menschen zu befähigen, diese Systeme im Dienst partnerschaftlicher Zusammenarbeit zu navigieren. Das sorgt für nachhaltige Wirksamkeit in und zwischen allen Rollen.

Fazit: Mittleres Management stärken durch Systemverständnis

Die Stärkung des Mittleren Managements mithilfe des systemischen Ansatzes ist für das gesamte Unternehmen ein Gewinn. Um die Systemblindheit zu überwinden und die Negativspirale aus individuellen Strategien und Überforderung zu beenden, setzen wir auf Lernen durch Erleben. Wir arbeiten mit Führungskräften gern mit einem Gamification-Ansatz.

Ein Format, das sich genährt durch empirische Wissenschaft in der Praxis bewährt hat, ist der Organisations-Workshop nach Barry Oshry des amerikanischen Anbieters Power+Systems.

Das Eintauchen in den spielerisch konzipierten Workshop macht die Sandwich-Position des Mittleren Managements und seine Zwickmühle im Zusammenspiel aller Stakeholder körperlich erfahrbar. Dabei gelangen Führungskräfte nicht selten heilsam zu der Einsicht, dass die vorgegebenen Bedingungen ihrer Arbeitsrealität in Organisationen dazu einladen, Gefühle von Überforderung, Zerrissenheit und Ohnmacht oder Vernachlässigung auszulösen. Und sie erlauben sich den Gedanken, dass diese schmerzvollen Erfahrungen nicht allein in ihnen als Person, sondern stark im System mitbegründet sind.

Während des Workshops bieten wir den Teilnehmer:innen deshalb auch konkrete Auswege und Strategien, wie sie ihre Rollen gestärkt im System leben können. Es geht darum, die Menschen in ihrer Kreativität, Mündigkeit und Gestaltungskompetenz zu befähigen. Außerdem darum, Führungskräfte des Mittleren Managements miteinander zu vernetzen. Ich bin überzeugt davon, dass ein erweitertes Systemverständnis einen maßgeblichen Beitrag dazu leisten kann, dass Mittelmanager:innen einen bewussten und konstruktiven Umgang mit den Gegebenheiten in Unternehmen finden können. Dieser kann ihnen den kopflosen „Treppenlauf“ ersparen und mehr Zeit und Energie für gesunde Arbeitsabläufe freisetzen.

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Organisationsberatung Definition

Organisationsberatung ist eine spezialisierte Beratungsform, die darauf ausgerichtet ist, Unternehmen in der Gestaltung und Optimierung ihrer Organisationsstrukturen und -prozesse zu unterstützen. In einem breiten Spektrum umfasst sie spezifische Aspekte, wie die Effizienz von Arbeitsabläufen, Personalentwicklung, Qualitätsmanagement und interne Kommunikationsstrukturen, und fördert gleichzeitig eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens im Blick auf die gelebte Kultur.

Quelle: Pabst, Schneider, Soszynski, Kujau: Wertschätzende Organisationsentwicklung

Es geht um mehr als nur Beratung

Eine Organisationsberatung kombiniert Elemente des Coachings, der Moderation und der Mediation, und bedient sich einer Vielzahl von Methoden und Techniken, um Unternehmen bei der Lösung komplexer organisatorischer Herausforderungen zu unterstützen. Expert:innen mit umfassenden Erfahrungen in diesen Bereichen wenden sowohl wissenschaftlich fundierte Konzepte als auch praxiserprobte Methoden an, um zielführende Prozesse anzuregen und maßgeschneiderte Lösungen zu ermöglichen. Insbesondere der menschliche Aspekt steht im Fokus der Beratung.

So wird die Umsetzung der Veränderung gesichert. Veränderungsvorhaben bleiben selbst nach Abschluss lange am Anfang der Implementierungsphase hängen, wenn sich nicht die Zeit genommen wurde für den guten Einbezug der Menschen, die am Ende neu arbeiten sollen. Organisationsberatung sorgt gerade dafür, das die Veränderung eine Chance hat in Organisationen anzukommen und das Neue, als Selbstverständlichkeit, zu bleiben.

Warum Unternehmen Organisationsberatungen in Anspruch nehmen

Unternehmen nehmen Organisationsberatungen aus verschiedenen Gründen in Anspruch. Dies kann von der Notwendigkeit einer Veränderung der Unternehmenskultur über die Umstrukturierung von Abteilungen bis hin zur Einführung neuer Technologien reichen. Die Entscheidung für eine Organisationsberatung wird oft getroffen, wenn die Veränderung tiefgreifender als eine inhaltliche Optimierung ist und wenn ein externer Blick zur Identifikation und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen gewünscht wird.

Hier einige wichtige Faktoren:

• Effizientes Wirken: Durch die Optimierung von Prozessen und Strukturen können Kosten gesenkt, die Produktivität erhöht, sowie die Qualität und die Freude des Zusammenwirkens nachhaltig gesteigert werden.
• Change-Flexibilität: In Zeiten schnellen Wandels hilft eine Organisationsberatung dem Unternehmen dabei, sich zielstrebig neu auszurichten und die Wahrnehmung und Bewältigung veränderter Anforderungen zu schulen. Durch die gewonnene Flexibilität können zukünftige Herausforderungen besser gemeistert werden.
• Entwicklungs-Mindset: Durch Trainings und Coachings werden die Kompetenzen der Leader:innen und Mitarbeiter:innen gestärkt. Kommunikationsmuster, Erwartungen und Spielräume werden klar sichtbar und ermöglichen die gemeinsame, positive und zielführende Entwicklung aller Beteiligten.
• Starke Unternehmenskultur: Externe Berater:innen helfen dabei, eine bewusste, positive und produktive Unternehmenskultur zu entwickeln oder die bereits bestehende, gewünschte Kultur in dem Unternehmen zu verbessern und zu stärken.
• Lösungspotential: Bei internen persönlichen Konflikten und Unstimmigkeiten kann eine neutrale, externe Partei effektiv vermitteln. Auch bei Konflikten verschiedener Zielvorstellungen, Strategien und Erwartungen, sowie im Umgang mit ”schwierigen Kunden”, helfen die Tools, Skills und Perspektiven der Berater:innen weiter.
• Einführung neuer Technologien: Die Begleitung durch Experten kann die Einführung neuer Systeme und Technologien und die damit verbundenen Umstrukturierungen in Prozessabläufen erheblich erleichtern.
• Unternehmens-Zusammenführung: Gehen Firmen zusammen, hilft es der schnellen Integration zu flüssiger Produktivität, die gemeinsamen Best Practices zügig klar zu identifizieren und die emotionalen Wellen des Übergangs gut aufzugreifen.
• Kommunikatives Miteinander: Ein reibungsloser Austausch über Erwartungen, Aufgaben, Anforderungen und Lösungsmöglichkeiten schafft für alle Beteiligten die nötige Klarheit und Sicherheit, gemeinsam an einem Strang zu ziehen.

In Zeiten, in denen Veränderung schnell gehen kann, lohnt es sich mit Organisationsberatung einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg und zur Neuausrichtung zu setzen. Gute Berater machen den Übergang von bisherigen Erfolgsmustern zu den Erfolgsmustern der Zukunft leicht. Organisationsberaterinnen und Berater sind Spezialisten in dieser moderativen Kunst.

Wie eine Organisationsberatung Unternehmen helfen kann, ihre Ziele zu erreichen

Eine Organisationsberatung hilft Unternehmen, ihre Ziele effektiver und effizienter zu erreichen, indem sie den Fokus auf die entscheidenden Erfolgsfaktoren legt und den handelnden Personen die entsprechenden Tools und Skills an die Hand gibt. Hierzu zählen die Identifikation von Stärken und Schwächen, die Entwicklung von Kompetenzen, die Gestaltung effizienter Arbeitsabläufe und die Schaffung einer förderlichen Unternehmenskultur. So können mithilfe systemischer Organisationsberater:innen tiefgreifende Veränderungsprozesse angestoßen und erfolgreich umgesetzt werden.

Insgesamt bietet die Organisationsberatung einen umfassenden und vielschichtigen Ansatz, um Unternehmen in ihrer Entwicklung zu unterstützen und sie auf dem Weg zu einer nachhaltigen und erfolgreichen Zukunft zu begleiten. Dabei spielen sowohl regionale Aspekte – wie etwa die speziellen Anforderungen an eine Organisationsberatung in Hamburg – als auch globale Trends und Best Practices eine wichtige Rolle.

Wie Du den richtigen Organisationsberater für Dein Unternehmen findest

Die Auswahl der passenden Organisationsberaterin oder eines Organisationsberaters ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg Deines Unternehmens. Da die Beratungslandschaft vielfältig ist, können einige grundlegende Überlegungen und Schritte die optimale Entscheidung erleichtern.

Stimmigkeit, Nasenfaktor und Bauchgefühl

Du wirst Dich aufgrund Deines intuitiven Gefühls für die Beraterin oder den Berater entscheiden, der zu Dir passt. Dieses Gefühl ist vielschichtig. Es geht um die Grundsympathie und damit die menschliche Passung, genauso wie der Fit zum Thema und damit um die inhaltliche Passung. Darüber hinaus geht es um die Passung zu Dir selbst als Auftraggeberin oder Auftrageber und um die Passung zum Führungsteam oder der Organisation insgesamt. Passung ist hoch subjektiv und wird in „Stimmigkeit“ gemessen. In den meisten Fällen wirst Du noch weitere Datenpunkte heranziehen, um Deine Entscheidung zu unterfüttern. Hier sind einige dazu:

die zu Dir und Deinem Unternehmen passen, sollten Dir sympathisch sein und eine vertrauensvolle Atmosphäre schaffen, in der auch kritisch hinterfragt werden kann. Passen die Verfügbarkeit, die Formate und das Verhältnis von Theorie und Praxis zu Dir? Mit Ihren Angeboten, Fähigkeiten und Lösungen sollten sie Dich davon überzeugen können, dass Du mit Deinen Bedürfnissen bei ihnen gut aufgehoben bist.

Rolle und Klarheit über die eigenen Bedürfnisse

Im Beratungsprozess ist die eigene Rolle, die Du einnehmen willst ein entscheidender Faktor: Will ich das Thema abgeben an jemanden, der das für mich treibt? Will ich selbst in dem Prozess involviert sein? Will ich eine Lösung, die bereits etabliert und getestet auf uns angewendet wird oder will ich eine Neuentwicklung mitgestalten? Will ich mich phasenweise aus dem Prozess ausklinken und gezielt wieder einklinken oder intern delegieren? All das klärt die Rolle, das Beratungsvorgehen und damit auch das Design des Beratungsprozesses.

Expertise und Spezialgebiete der Organisationsberater

Organisationsberater und Beraterinnen bringen spezifische Beratungsmethoden aus ihrer Ausbildung mit, seien es Methodenhintergründe wie „systemische Organisationsationsentwicklung“ oder spezifische Kernkompetenzen in Bereichen wie Mediation, Konfliktmanagement und Kommunikation. Liegt Dein Fokus zum Beispiel auf dem Konzept psychologische Sicherheit, oder sind Themen wie Strategie, Veränderungsprozesse und Qualitätsmanagement relevanter? Die Wahl sollte auf Berater und Beraterinnen fallen, deren methodische Expertise Deinen Anforderungen entspricht.

Hintergrund, Erfahrungen und Referenzen

Ein Indikator zur Unterfütterung des Bauchgefühls zu einer Beraterin oder einem Berater sind unter Anderem Erfahrungen und Referenzen. Gibt es Empfehlungen oder Rezensionen? Vielleicht hast Du bereits Erfahrung mit Unternehmensberatung und möchtest nun etwas Ähnliches oder gezielt etwas Anderes erfahren. Suchst Du jemanden, der sich in Deiner Branche oder dem Bereich Deines Anliegens bereits gut auskennt, oder möchtest Du durch einen frischen Blick von Außen und durch innovative Beratungsprozesse neue Erkenntnisse gewinnen?

Regionale vs. überregionale Berater

Wenn Dein Unternehmen in Hamburg ansässig ist, kann eine Beraterin oder ein Berater mit lokaler Anbindung Vorteile bieten, etwa in Form von regionalen Besonderheiten („Moin“) und direkterer Erreichbarkeit. Andererseits kann ein Berater oder eine Beraterin mit überregionaler oder gar internationaler Erfahrungshintergrund wertvolle Perspektiven in globalen Zusammenhängen durch kulturelles Kontrastieren bieten.

Checkliste für die Auswahl:

• Definiere Deine Bedürfnisse und Ziele
• Recherchiere Spezialgebiete und Kompetenzen
• Prüfe Erfahrungen und Referenzen
• Erwäge regionale vs. überregionale Expertise
• Führe Erstgespräche und höre auf Dein Bauchgefühl

Indem Du diese Faktoren berücksichtigst und Organisationsberater:innen sorgfältig auswählst, kannst Du die Weichen für eine erfolgreiche Umsetzung Deiner Unternehmensziele stellen.

Welche Aufgaben hat die Organisationsberatung?

Organisationsberater:innen tragen viele Hüte und ihre Aufgabengebiete sind umfangreich. Hier sind einige der Hauptaufgaben, die im Beratungsprozess auftreten können:

• Analyse der Organisationskultur: Organisationsberater:innen machen eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation, vor dem Hintergrund der Arbeits- und Sozialkultur des Unternehmens.
• Strategieentwicklung: Sie entwickeln in enger Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung eine maßgeschneiderte Strategie zur Optimierung der Organisation.
• Change Management: Bei Veränderungsprozessen unterstützen Berater:innen das Unternehmen nicht nur konzeptionell, sondern auch bei der erfolgreichen Umsetzung der Veränderungen.
• Kommunikation und Mediation: In Konfliktsituationen agieren Organisationsberater:innen als Mediator und tragen zur Verbesserung der internen und externen Kommunikation bei.
• Qualitätsmanagement: Berater:innen assistieren bei der Implementierung von Qualitätsmanagement-Systemen fördern so die Steigerung der Produktivität.
• Coaching und Personalentwicklung: Systemische Organisationsberater:innen können auch im Rahmen der Personalentwicklung tätig werden und Führungskräfte sowie Mitarbeiter:innen coachen.

Organisationsberatung in Hamburg

In der dynamischen Wirtschaftslandschaft Hamburgs, einer der führenden Handels- und Innovationszentren in Deutschland, spielt die Organisationsberatung eine entscheidende Rolle. Hier trifft maritime Tradition auf moderne Unternehmenskultur, und Unternehmen aller Größenordnungen suchen nach Wegen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In diesem Kontext bietet die Organisationsberatung Hamburg maßgeschneiderte Lösungen für eine Vielzahl von Herausforderungen.

Warum ist Hamburg ein besonderer Standort für Organisationsberatung?

• Branchenvielfalt: Von der Logistik über den Handel bis hin zur Medienindustrie – die Branchenvielfalt in Hamburg erfordert ein breites Spektrum an Beratungsleistungen.
• Internationalität: Die globale Ausrichtung vieler Hamburger Unternehmen erfordert kompetente Beratung in interkulturellen und internationalen Geschäftsprozessen.
• Innovationskraft: Hamburg ist ein Hub für Start-ups und Technologieunternehmen. Organisationsberater:innen können hier insbesondere bei der Skalierung und bei anliegenden Veränderungsprozessen Unterstützung bieten.

Kernkomponenten der Organisationsberatung

Die Beratung von Organisationen ist mehr als nur das Lösen von kurzfristigen Problemen oder das Anbieten generischer Geschäftsratschläge. Es handelt sich um einen systematischen Beratungsansatz, der darauf abzielt, das gesamte Unternehmen auf ein neues Niveau der Effizienz und Effektivität zu heben.

Hier sind die drei Kernkomponenten, die in der Organisationsentwicklung Beratung eine Rolle spielen:

Strategische Ausrichtung der Organisationsentwicklung

Die Organisation entwickelt sich ohnehin fortlaufend. Damit daraus ein gesteuerter Prozess wird, ist es in der ersten Phase entscheidend die gewünschte Entwicklungsrichtung festzulegen. Durch diesen Prozess wird die Entwicklung, beschleunigt und die Irrwege verringert. Bei transformativen Vorgehen entstehen auch qualitative Sprünge, die ohne Beratungsprozess nicht automatisch passiert wären.

Handlungsfokus und Umsetzung

Nach der strategischen Orientierung gilt es als Organisation „Gewohnheitsbildung“ zu betreiben. Damit die neue Erfolgskultur zur Selbstverständlichkeit wird. „Erfolgskultur“ bezeichnet dabei die Muster, die in der jeweiligen Organisation zum Erfolg führen. Nach einiger Zeit werden Muster weiter bedient, die für den Erfolg der Vergangenheit dienlich waren. In der Organisationsberatung geht es dann um die Entwicklung und Stabilisierung neuer Erfolgsmuster.

Reflexion und Entscheidung

Regelmässig wird die Erfahrung, die Anekdoten und gemessene Daten auswertet, um anhand dessen den Pfad des nächsten Entwicklungsabschnitts festzulegen. Diese Komponente ist entscheidend für den Aufbau organisationalen Selbstbewusstseins. Einerseits wahrzunehmen, dass es Entwicklung gegeben hat und diese in ihren positiven Auswirkungen zu integrieren, erhöht den inneren Status der Organisation.

Die verschiedenen Arten von Organisationsberatung

Es gibt viele verschiedene Ansätze und Beratungsmethoden, die auf unterschiedliche Aspekte eines Unternehmens abzielen können. Hier sind einige der gängigsten Arten der Organisationsberatung:

Systemische Organisationsberatung

Die systemische Organisationsberatung befasst sich mit der Analyse und Verbesserung der Beziehungen und Strukturen innerhalb eines Unternehmens. Durch die Anwendung der Prinzipien der Systemtheorie werden Beziehungen, Kommunikation und Wechselwirkungen im Unternehmen untersucht. Ziel ist es, nicht nur einzelne Bereiche, sondern das gesamte Organisationssystem zu optimieren und zu stärken.

Strategische Beratung

In der strategischen Beratung liegt der Fokus auf der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens. Hier werden große Fragen der Unternehmensstrategie, der Marktpositionierung und der Wettbewerbsvorteile behandelt. Oft geht es dabei um die Festlegung oder Neuausrichtung der Unternehmensziele und der dafür notwendigen Ressourcen.

Prozessberatung

Prozessberatung konzentriert sich auf die Optimierung spezifischer Arbeitsabläufe und Prozesse im Unternehmen. Von der Produktentwicklung bis zum Kundenservice werden effizientere und effektivere Methoden eingeführt, um die Produktivität zu steigern und die Kosten zu senken.

Organisationsentwicklung

Hier steht die Entwicklung der Organisation als Ganzes im Vordergrund. Dabei kann es um die Verbesserung der Unternehmenskultur, die Einführung neuer Arbeitsmodelle oder die Verbesserung der internen Kommunikation gehen. Ziel ist eine nachhaltige Veränderung, die das Unternehmen fit für zukünftige Herausforderungen macht.

Change Management Beratung

Diese Form der Beratung unterstützt Unternehmen bei Veränderungsprozessen. Egal, ob es sich um Fusionen, Übernahmen oder die Einführung neuer Software handelt – die Change Management Beratung hilft dabei, den Übergang so reibungslos wie möglich zu gestalten.

Agile Beratung

Agile Beratung ist darauf ausgerichtet, Unternehmen bei der Einführung und Umsetzung agiler Methoden zu unterstützen. Sie soll die Reaktionsfähigkeit und Flexibilität des Unternehmens in einem schnelllebigen Marktumfeld erhöhen.

Systemische Organisationsentwicklung im digitalen Arbeitsalltag

In der modernen Arbeitswelt steht die Digitalisierung im Fokus. Sie beeinflusst nicht nur die Art und Weise, wie Projekte und Prozesse gestaltet werden, sondern auch die Organisationsentwicklung selbst. In diesem Kontext wird der systemische Ansatz immer wichtiger. Er bietet die Möglichkeit, komplexe Strukturen und Beziehungen innerhalb eines Unternehmens holistisch zu betrachten.

Die Rolle der Systemtheorie

Die Systemtheorie spielt bei der systemischen Organisationsentwicklung eine entscheidende Rolle. Sie bietet das theoretische Rüstzeug, um komplexe Organisationen zu verstehen. Durch die Anwendung systemtheoretischer Konzepte können Expert:innen das Unternehmen als komplexes, interagierendes System begreifen und damit bessere Entscheidungen treffen. So helfen sie Unternehmen, ihre Ziele effektiver zu erreichen und  im Wettbewerb robust und flexibel zu bleiben.

Systemischer Ansatz in der Entscheidungsfindung

Der systemische Ansatz in der Entscheidungsfindung konzentriert sich darauf, alle relevanten Faktoren und ihre gegenseitigen Beziehungen zu berücksichtigen. Dadurch werden Entscheidungen nicht isoliert, sondern im Kontext der gesamten Unternehmensstruktur getroffen. Dies führt zu einer stärker integrierten Organisationsstruktur und besseren, nachhaltigen Lösungen.

Systemische Arbeit

Systemische Arbeit in der Organisationsentwicklung beschäftigt sich damit, das Zusammenspiel verschiedener Elemente einer Organisation zu analysieren und zu verbessern. Ob es um die Verbesserung der Kommunikation, die Einführung neuer Arbeitsmodelle oder die Gestaltung der Unternehmenskultur geht: der systemische Ansatz ermöglicht eine ganzheitliche Verbesserung.

Systemische Kommunikation

Die systemische Kommunikation ist ein weiterer wichtiger Baustein der systemischen Organisationsentwicklung. Sie fördert den konstruktiven Dialog und die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Bereichen eines Unternehmens. Hierdurch können Konflikte im Team besser gemanagt und innovative Lösungen gefunden werden, die das gesamte System voranbringen.

Systemische Beratung Ausbildung

Für diejenigen, die sich beruflich in Richtung systemische Organisationsentwicklung orientieren möchten, ist eine fundierte Ausbildung im Bereich der systemischen Beratung unerlässlich. Diese Ausbildungen bieten umfangreiches Fachwissen und praktischen Fähigkeiten, um systemische Konzepte und Methoden effektiv in der Organisationsberatung anzuwenden. Eine solche Ausbildung ist nicht nur für angehende Organisationsberater wertvoll, sondern auch für Führungskräfte, Personalentwickler und andere Rollen, die in Veränderungsprozessen eine Schlüsselposition einnehmen.

Das sagen unsere Kunden

Wir haben uns von Anfang an offen dazu bekannt, dass wir den Kulturwandel wollen, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Trotzdem war die Veränderung nicht immer einfach, wir hatten Widerstände, auch im Vorstandsteam, es gab Skepsis und einige Herausforderungen. IOS als Partner hat uns souverän durch Höhen und Tiefen navigiert und uns dabei geholfen, unsere Diversität und perspektivische Vielfalt nutzbar zu machen. Mit Erfolg! Wir sind heute eine offenere, mutigere und leistungsstärkere Otto Group.

Petra Scharner-Wolff
Konzern-Vorständin Finanzen, Controlling, Personal, Otto Group

Fazit

Organisationsberatung ist ein facettenreiches Feld, das von der systemischen Analyse von Unternehmen bis hin zur praktischen Umsetzung reicht. Durch den Einsatz spezialisierter Beratungsansätze wie der systemischen Organisationsberatung können Unternehmen ihre Strukturen, Prozesse und Strategien optimieren. In der immer komplexer werdenden Geschäftswelt ist eine kompetente Organisationsberatung oft der Schlüssel zum Erfolg. Sie bietet die notwendige Unterstützung und Expertise, um den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt erfolgreich zu begegnen.

Der Beitrag Organisationsberatung und ihr Wert im Unternehmen erschien zuerst auf IOS Schley.