Was sind gute Teamentscheidungen?

Gute Entscheidungen werden schnell getroffen. Sie kommen in der Regel dann zustande, wenn sowohl das dafür benötigte Wissen als auch die bereits gewonnene relevante Erfahrung in effizienter Weise in den Entscheidungsfindungsprozess mit einfließen. Wenn ein Team eine Entscheidung mit Überzeugung gemeinsam tragen und umsetzen soll, dann sollten die Teammitglieder im Entscheidungsprozess eingebunden sein.

Kurz gesagt: Jede:r bringt sich ein und alle profitieren von der Vielfalt an Perspektiven und Erfahrungen.

Das Problem: Entscheidungsfindung im Team kann manchmal ziemlich schwer sein.

Fast jedes Team kennt Situationen, in denen es zu langen unproduktiven Diskussionen kommt, an denen am Ende keine Entscheidung gefallen ist. Da wird es emotional, manche ziehen sich zurück und am Ende sind alle frustriert und fragen sich, warum sie ihre Zeit für diese ergebnislose Diskussion vergeudet haben. Aber wenn gute Entscheidungen so wichtig sind, warum funktioniert es dann nicht so einfach?

Gründe, warum die Entscheidungsfindung im Team scheitert

Häufig verstehen Führungskräfte und Moderator:innen die Teamdynamik nicht gut genug und erkennen nicht, welche Ursachen hinter dem beobachteten Verhalten stecken könnten. Sie wissen nicht, wie sie die vorhandenen Widerstände sichtbar und besprechbar machen, um sie anschließend gemeinsam in der Gruppe zu lösen.

Das weiterentwickelte Verständnis von Gruppendynamiken aus Deep Democracy und der Prozessarbeit von Arnold Mindell, Greg und Myrna Lewis, welches den Kern von Lewis Deep Democracy und CoResolve bildet, kann hier Abhilfe schaffen.

Tatsächlich beobachten wir beispielsweise folgende Gründe, die eine Entscheidungsfindung im Team erschweren:

1. Emotionale Beteiligung

Das bedeutet: Einige aus dem Team agieren sich innerhalb der Gruppe aus, es kommt zu emotionalen Ausbrüchen wie Wutanfällen oder Tränen. Der Rest des Teams ist dadurch verunsichert. Die Folge: betretenes Schweigen, in dem niemand mehr seine oder ihre Meinung äußern möchte.

2. Kein Commitment und fehlende Identifikation

Einige oder viele Teammitglieder verweigern sich passiv oder aktiv dem Entscheidungsprozess. Sie sind zwar körperlich anwesend, aber offenbar geistig abwesend. Das können Anzeichen für grundsätzliche Probleme in der Teamkultur sein.

3. Das Team spürt nicht, dass die Führungskraft eine partizipative Entscheidungsfindung will

Zwar wurde kommuniziert, dass eine gemeinsame Entscheidung getroffen werden soll – aber das Team ist trotzdem verunsichert und glaubt nicht daran, dass seine Meinung wirklich zählt. Ein ehrlicher und offener Austausch findet nicht statt.

Gerade Grund Nummer 3 ist für Führungskräfte eine echte Herausforderung. Immerhin haben sie doch schon deutlich gesagt, dass sie Entscheidungen im Team treffen wollen!

Hemmnis für Mitarbeiter:innen: Fehlende psychologische Sicherheit

Woran liegt es also, wenn Mitarbeiter:innen sich trotzdem nicht in Entscheidungen einbringen?

Wir sprechen in diesem Fall von fehlender psychologischer Sicherheit.

Erfahrungen mit langen unproduktiven Meetings haben das Team verunsichert:  Sollen wir nun gemeinsam entscheiden oder lieber doch nicht? Ist wirklich gewünscht, dass ich mich beteilige, oder wollen wir Diskussionen lieber vermeiden und soll ich einfach nur den Vorschlägen der Führungskraft zustimmen? Wie offen und ehrlich darf ich meine Kritik äußern, ohne dass es für mich ein Nachspiel hat?

Für das Teammitglied ist die Konsequenz daraus: Es bringt nicht offen und ehrlich seine Perspektive ein, sondern hält sich erstmal zurück und beobachtet, was andere tun. Wenn es eine klare Meinung hat, entwickelt es vielleicht eine Taktik, um seine Position geschickt einzubringen. Das Teammitglied verfolgt, was andere wollen und welche Dynamik sich im Team entwickelt. Möglicherweise vermischen sich in der Diskussion unterschwellig noch andere Themen und Emotionen – oder jemand versucht, noch eine offene Rechnung zu begleichen.  Dabei hat das Teammitglied natürlich immer ein Auge auf die Führungskraft und sucht nach Bestätigung.

Die Folgen einer solchen für die Arbeitswelt nicht ungewöhnlichen Kultur? Das Verhalten kostet die Organisation Zeit, Energie, und beeinträchtigt die Qualität der Arbeit erheblich.

Teamentscheidungen treffen: Der Wert von Widerstand und Bedenken

Für einen neuen und konstruktiven Ausweg braucht das Team zunächst eine trainierte Führung oder Moderation, die es versteht, die Dynamik in der Gruppe zu lesen, in Beziehung mit den einzelnen Teilnehmer:innen zu treten, psychologische Sicherheit für eine offene Diskussion zu schaffen und die Methodik beherrscht, um trotz allem zügig zu einer gemeinsamen Vereinbarung zu kommen.

Denn es steckt eine Menge Weisheit im sogenannten „Nein“ – also in den Meinungen, die nicht dem Mainstream entsprechen. Widerstände und Emotionen, die sich in Einzelnen regen, können wertvoll für den Prozess sein – ebenso wie Zurückhaltung und Bedenken, die nicht sofort geäußert werden.

Klar ist: Erst wenn psychologische Sicherheit vorhanden und Polaritäten identifiziert und sichtbar gemacht sind, ist eine gute Entscheidungsfindung im Team möglich.

Doch wie gelingt es konkret, diese Widerstände, Emotionen und Bedenken als Mehrwert für die gemeinsame Teamentscheidung offen, ehrlich und zügig auf den Tisch zu bringen, um damit bewusst zu arbeiten?

Wie du als Führungskraft Entscheidungsprozesse im Team begleiten kannst

Die gute Nachricht: Psychologische Sicherheit in Meetings zu schaffen, kannst du als Führungskraft trainieren, wenn die ehrliche Überzeugung vom Mehrwert der Teamentscheidungen und der Perspektiven der Teammitglieder gegeben ist. Genauso wie die Fähigkeit, einen Entscheidungsprozess im Team innerhalb kurzer Zeit strukturiert zu moderieren.

Dabei gelingt es, durch das sogenannte „Lean in“ und „Lean out“ sowohl die eigene Meinung klar und deutlich einzubringen als auch den Rahmen für das Team zu schaffen, um in der Besprechung alle anderen Gedanken, Emotionen und Vorschläge ehrlich und transparent einzuholen. Diese kannst du zu einer gemeinsamen Entscheidung zu führen, die alle mittragen und gemeinsam umsetzen.

Damit diese konstruktive Entscheidungsfindung im Team möglich wird, müssen Führungskräfte:

• Das Bewusstsein für die Gruppendynamik und das Vorhandensein unterschwelliger Konflikte besitzen
• Den Willen haben, Teampotenzial und Perspektivenvielfalt zu nutzen
• Einen Rahmen schaffen, in dem ehrliche Kommunikation möglich ist
• Methoden zur Entscheidungsfindung einsetzen.

Schritt 1: Alle Meinungen einholen, Teamdynamik lesen und Probleme erkennen

Durch psychologische Sicherheit, Empathie und Klarheit, die drei sogenannten Metaskills, ermöglichst du, dass alle Meinungen geäußert und gehört werden ­– besonders auch dann, wenn sie nicht dem Mainstream angehören. Als Führungskraft oder Moderator:in bringst du eigene Perspektive klar ein und erkundest gleichzeitig bewusst und auf Augenhöhe alternative Perspektiven.

Schritt 2: Zum Neinsagen befähigen

Es gibt Verhaltensweisen im Team, die die Entscheidungsfindung zäh machen oder sogar behindern:

Man dreht sich immer wieder im Kreis, Themen werden wiederholt eingebracht, aber nicht weiterentwickelt, einzelne Teilnehmer melden sich gedanklich ab, schauen aufs Handy, arbeiten parallel andere Sachen ab … die Liste ist lang. Das ist frustrierend und am Ende freut sich alle, wenn die Führungskraft einfach entscheidet und man Klarheit hat. Bloß nicht mehr so viel zusammensitzen und reden müssen.

Wir nennen das „Cycling“ oder auch Edge-Verhalten.

Wenn Führungskräfte diese Verhaltensweisen kennen und sie im Team beobachten, können sie fast sicher sein: In puncto psychologischer Sicherheit gibt es noch Lücken zu schließen und Hindernisse zu erkunden. Das Credo hier lautet: „Make it safe to say ‚No’”. Durch Verkörpern der Metaskills fördert die Führungskraft oder Moderation die Kommunikation in der Gruppe: zuhören, Präsenz zeigen, sich aufeinander beziehen, auch „unorthodoxe“ Meinungen offen und direkt teilen.

Exkurs: Kontraproduktives Verhalten als Zeichen des Widerstands

Einen generellen Hinweis auf den Status Quo im Team kann die sogenannte Widerstandslinie geben: ein Diagnoseinstrument, das Verhaltensweisen in unterschiedlichen Eskalationsstufen aufzeigt.

Achtung: Nicht jede dieser Verhaltensweisen ist ein Hinweis auf einen Widerstand, aber ihr vermehrtes Auftreten deutet sehr wahrscheinlich auf Unzufriedenheit und schwelende Konflikte im Team hin.

Protest zeigt sich häufig zunächst noch nicht offen, sondern unterschwellig in Form von Witzen, Trägheit oder wiederholtem Zuspätkommen. Offenkundig und auch von außen erkennbar wird der Widerstand, sobald sich Störungen in der Kommunikation als ständige Missverständnisse oder sogar Streit und lautstarker Protest äußern. Die nicht gehörten Meinungen werden immer verzweifelter und beginnen, den Teamprozess zu stören. Je länger man auf der Widerstandslinie verweilt, desto größer ist die Gefahr, dass Probleme explosiv werden, was schließlich zu offenen Konflikten führt.

Schritt 3: Rollenfluidität ermöglichen, Polaritäten im Team auflösen

Im Entscheidungsprozess erzeugt die Führungskraft oder Moderation im Team eine sogenannte Rollenfluidität. Grundlage der Rollentheorie ist die Überzeugung, dass Meinungen und Emotionen nicht untrennbar mit einzelnen Individuen im Team verschmolzen sind, sondern unabhängig von den Personen als Teil des Teams existieren.

Entsprechend sind es die eingebrachten Perspektiven, die wir im Teamentscheidungsprozess erkunden  – unabhängig davon, welche Person genau sie äußert. Rollenfluidität trägt zur psychologischen Sicherheit bei. Durch Rollenfluidität verbreiten wir die einzelnen Perspektiven im Team („Spread the ‚No‘“). Wir erkunden, wer noch genauso oder so ähnlich denkt, oder wer eine ganz andere Meinung vertritt, die in der Folge wiederum erneut im Team verbreitet wird.

Der Effekt: Wir trainieren im Team die Fähigkeit, bei Auftreten von Polaritäten (in Form von Ja-Nein- bzw. Schwarz-Weiß-Diskussionen) gemeinsam sowohl aus der einen Perspektive ausführlich Argumente zu sammeln als auch aus der anderen.

Damit Veränderung stattfinden kann, ist es wichtig, dass Individuen nicht in einzelnen Rollen stecken bleiben. Das Team wird in die Lage versetzt, gemeinsam eine Perspektive einzunehmen und ermöglicht es der einzelnen Person damit, eine Meinung loszulassen.

Oft zeichnet sich in dieser Phase der Diskussion bereits eine Mehrheit für eine bestimmte Position oder Entscheidung ab, so dass die Führungskraft oder Moderation auf Basis des Gesagten einen ersten Vorschlag für eine gemeinsame Teamentscheidung formulieren kann.

Methoden-Exkurs: Die „Debatte“

Wenn eine klare Polarität in der Diskussion auftritt und keine Mehrheit im Team erkennbar ist, wird genau diese Fähigkeit der Rollenfluidität in einer sogenannten „Debatte“ eingesetzt. In der Debatte sammelt wie oben beschrieben das gesamte Team zunächst alle Argumente gemeinsam aus der einen Perspektive und danach aus der anderen. Anschließend wird in einem zweiten Durchlauf noch einmal aus der ersten Perspektive gesammelt, was in der ersten Runde noch nicht gesagt wurde, danach analog aus der zweiten Perspektive.
Zum Abschluss werden die wesentlichen auftretenden Einsichten jedes Teammitglieds gesammelt (Aha-Erlebnisse, Besonderheiten, Überraschungen) und auf dieser Basis der Vorschlag einer gemeinsamen Teamvereinbarung formuliert.

Erfahre hier mehr darüber, wie du mit der Weiterbildung CoResolve deine Fähigkeiten in Gruppenmoderation, Konfliktlösung und Entscheidungsfindung für Teams erweiterst.

Schritt 4: Die gemeinsame Teamentscheidung

Über den Vorschlag einer gemeinsamen Teamentscheidung entscheiden alle Anwesenden zusammen per Handzeichen. Alle Teammitglieder sind gleichberechtigt, jede Stimme zählt. Sobald sichtbar wird, dass ein Großteil der Gruppe mit der vorgeschlagenen Vereinbarung mitgehen kann, kommt das Besondere: Wir integrieren die Minderheit bewusst in die finale Entscheidungsformulierung. Dahinter steckt die Überzeugung, dass hinter jedem Zögern und jeder Enthaltung eine Weisheit und ein Mehrwert für die Gruppe als Ganzes steckt.
„Was brauchst Du, um mitzugehen?“, lautet die entscheidende Frage. Die Antwort wird in die Formulierung der Vereinbarung eingeflochten und erneut im Gesamtteam zur Entscheidung eingebracht. Erst mit der Zustimmung jeder einzelnen teilnehmenden Person gilt die Entscheidung als getroffen.

Fazit: Gemeinsames Erleben schafft Umsetzungskraft

Das Erleben eines solchen strukturierten Teamprozesses und die bewusste aktive Zustimmung für die gemeinsam formulierte Vereinbarung beeinflussen die Haltung der Teammitglieder sowohl in Bezug auf die Ownership für die Entscheidung als auch auf die Handlungsenergie in der gemeinsamen Umsetzung. Gleichzeitig erhöht die Erfahrung die allgemeine psychologische Sicherheit im Team. Der Prozess braucht zunächst etwas Übung. Aber sobald Haltung, Methode und Rollenfluidität zur Routine werden, sind Teams schnell in der Lage, auch schwierigere Entscheidungen strukturiert in bis zu 20 Minuten gemeinsam zu treffen.

Der Beitrag Entscheidungen treffen im Team: Warum Methoden allein nicht wirken und was wirklich zählt. erschien zuerst auf IOS Schley.

Herausforderungen und Konfliktsituationen gehören für viele zum Arbeitsalltag. Viele Arbeitnehmer:innen sind in ihrem beruflichen Alltag mit schwierigen Situationen, Konflikten oder kniffligen fachlichen Fragestellen konfrontiert. Bereits jetzt nehmen Kolleg:innen eine wichtige Rolle als Gesprächs- und Sparringspartner:innen für individuelle Fragestellungen ein. Das Problem: Häufig bekommen die Betroffenen so nur eine Einzelmeinung zu hören, die Kontext und Perspektive der Fragesteller:innen nicht ausreichend berücksichtigt.

Das Kollegiale Team Coaching verfolgt einen anderen Ansatz: Hier geht es nicht nur um eine persönliche Meinung, sondern darum, dass der oder die Fragesteller:in eine nachhaltige Unterstützung zur Lösungsfindung erhält. Erreicht wird das durch eine coachende Haltung, Perspektivenvielfalt innerhalb der Gruppe sowie empathisches Einbeziehen von Stärken und Ressourcen des Gegenübers.

Das macht Kollegiales Team Coaching aus

KTC – die Buchstaben stehen für die Worte „Kollegial, Team und Coaching“. Hier eine kurze Erläuterung, was sich hinter den einzelnen Begriffen verbirgt.

Kollegial:

Unter diesem Begriff verstehen wir einen Perspektivenaustausch auf Augenhöhe. Das bedeutet, dass der Austausch vor allem unter Menschen stattfindet, die auf derselben Hierarchiestufe stehen und sich deshalb gut ineinander hineinversetzen können und oftmals ähnliche Erfahrungen und Herausforderungen teilen.

Team:

Dieses Wort bezeichnet – anders, als vielleicht vermutet – nicht zwangsläufig ein natürliches Team aus einem Unternehmen. Vielmehr definieren wir Team hier als eine Gruppe, die zusammenkommt und ein gemeinsames Ziel verfolgt. Das Ziel ist es im Rahmen der Beratung, einen Mehrwert für die jeweils fragende Person zu stiften.

Coaching:

Das „C“ im KTC bedeutet, dass die Einzelnen in der Gruppe eine Haltung annehmen, in der sie sich mit dem Potenzial und den Ressourcen der gecoachten Person verbinden. Konkret heißt das: Sie sehen, welche Stärken bereits vorhanden sind, und entwickeln aus diesem Wissen heraus eine Vorstellung dafür, welche Entwicklung stattfinden kann.

In der Gruppe gebündelt bietet dieses Vorgehen einerseits viel Bestärkung der gecoachten Person, sie erhält aber auch handfeste Ideen, mit denen sie ihre Herausforderung oder Situation meistern kann.

Für welche Situationen eignet sich Kollegiales Team Coaching?

Wir wenden KTC in Businesskontexten oft bei Führungsfragen an. Da geht es beispielsweise um Herausforderungen in der eigenen Führungsrolle. Das können offene oder versteckte Konflikte im Team sein, Entwicklungsschritte, aber auch die Frage, wie Führungskräfte ihre eigene Führungspersönlichkeit gestalten können.

Im privaten Kontext lässt sich KTC auch anwenden: bei schwierigen Entscheidungen, beim Umgang mit komplexen sozialen Situationen oder mit der eigenen Be- und Überlastung.

Wichtig: Es muss nicht immer ein akutes Problem geben, um Kollegiales Team Coaching anzuwenden. Es reicht einfach die Situation, in der man sich gerade befindet. Es ist oft spannend zu sehen, wie sich der Prozess entwickelt, wenn eine gecoachte Person am Anfang sagt: „Ich habe eigentlich gar nichts.“

Was unterscheidet KTC von anderen Formen der Fallberatung?

Anders als bei der informellen Ratsuche auf dem Büroflur, beschreibt das Kollegiale Team Coaching einen klar strukturierten Prozess mit Regeln, Rollen und Phasen. Pro gecoachter Person ist eine Stunde Zeit eingeplant.

Phasen im KTC-Prozess

1. Präsentation der Situation
2. Verständnisfragen
3. Resonanzraum: Konferenz der Coaches
4. Schlüsselsatz
5. Lösungsraum: Ideenwerkstatt
6. Akteursfeedback
7. Prozessreflexion

Allein durch diese Struktur unterscheidet sich das Kollegiale Team Coaching von anderen Arten der Fallberatung. Außerdem geht es im KTC nicht unbedingt um Fälle oder isolierte Probleme. Vielmehr ist die Herangehensweise sehr systemisch. Wir sprechen hier von „Situationen“ und betrachten die fragende Person in ihrer Ganzheitlichkeit. Es geht also nicht nur darum, ein spezifisches Problem zu lösen, sondern darum, die Person in ihrer Situation zu beleuchten und die dazugehörigen Themen zum Vorschein zu bringen.

Ein anderer Aspekt ist die coachende Art der Rückmeldung, gestützt durch den Prozess mit seinen Phasen. Es geht nicht direkt von Fall zu Lösung, sondern durch die Resonanz und das Einfühlen in Person und Situation entsteht ein tieferes Verständnis für den Weg zur Lösung. Das betrifft nicht nur die gecoachte Person selbst, sondern auch die Gruppe in ihren Rollen erhält dadurch neue Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten, die sie für sich selbst mitnehmen können.

Die „anwesende Abwesenheit“

Nach den ersten zwei Phasen begibt sich die gecoachte Person hinter eine (virtuelle oder echte) Wand, damit die Coaches sich beraten können. Diesen Kunstgriff nennen wir im KTC „anwesende Abwesenheit“. Das bedeutet, dass die Person im Raum beispielsweise hinter einer Metaplan-Wand sitzt (im digitalen Raum einer Video-Konferenz wird die Kamera ausgeschaltet).

Wichtig: Es handelt sich bei der Konferenz der Coaches um einen wertschätzenden Austausch. Es geht nicht darum, mal ungefiltert seine Meinung loszuwerden. Stattdessen sollen die Coaches die Gelegenheit bekommen, Wahrheiten angstfrei auszusprechen, um die gecoachte Person in ihrer Situation zu unterstützen.

Rollen im Kollegialen Team Coaching

Im Idealfall ist eine Gruppe im KTC zwischen 5 und 8 Personen stark. Das liegt daran, dass den Beteiligten unterschiedliche Rollen zugewiesen werden und dies eine angenehme Gruppengröße für Perspektivenvielfalt ist.

Der/die Akteur:in

Mit dieser Rolle ist die Person gemeint, die im Rahmen des Kollegialen Team Coachings beraten wird. Sie schildert der Gruppe ihre aktuelle Situation und liefert Kontext und Aspekte, die für sie wichtig sind.

Das Team der Coaches

Damit sind alle anderen involvierten Personen gemeint, die zuhören, nachfragen, Resonanz geben und sich dann in den KTC-Prozess begeben, um Lösungswege zu erarbeiten.

Zusätzlich übernehmen Einzelne im Team unterstützende Rollen:

Der/die Moderator:in

Diese Person achtet darauf, dass die Regeln der Methode eingehalten werden: Das beinhaltet außer zeitlichen Aspekten (Timekeeping) auch, sicherzustellen, dass alle einander zuhören und sich gegenseitig ausreden lassen. Moderator:innen sind auch Coaches. Sie bringen ihre eigenen Gedanken ein, fassen Inhalte zusammen, klären Konflikte und moderieren den Dialog in der Gruppe.

Der/die Schreiber:in

Diese Rolle hat die Aufgabe, Gedanken, Gefühle und Ideen stichwortartig auf dem Flipchart festzuhalten. Dabei ist es wichtig, dass diese Gedanken und Ideen nicht verändert oder verfälscht werden. Das Ergebnis ist eine Mitschrift, die am Ende dem/der Akteur:in überreicht wird, sodass diese:r sich ganz auf sich selbst bzw. das Zuhören konzentrieren kann.

Der/die Prozessbeobachter:in

Der/die Prozessbeobachter:in nähert sich dem Thema auf einer anderen Ebene. Diese Rolle befasst sich vor allem mit dem, was zwischen den Beteiligten passiert und wie die Dynamik im KTC-Prozess ist. Die Erkenntnisse über den Prozess werden in der letzten Phase des KTC geteilt. In der Prozessreflexion schildert der/die Prozessbeobachter:in seine/ihre Eindrücke und Wahrnehmungen und reflektiert, wie sich darin das eingebrachte Thema wiederfindet.

Grundsätze im KTC: Vertrauen, Vertraulichkeit, Unterstützung, Wertschätzung

Damit die Methode ihre volle Wirkung entfalten kann, ist Vertrauen unerlässlich. Deshalb ist es die Aufgabe der KTC-Berater:innen, einen geschützten Raum zu kreieren, in dem die oben genannten Grundsätze gelebt werden können. Gecoachte und coachende Personen können sich dann öffnen und zeigen. Hier gilt das Prinzip: Jede:r so viel, wie er oder sie möchte. Siehe dazu auch, was psychologische Sicherheit im Team bedeutet.

Da das Kollegiale Team Coaching den Potenzial- und Ressourcenfokus sehr hochhält, ist die Erfahrung der Teilnehmer:innen geprägt durch Wertschätzung und Konstruktivität.

Ein weiterer wichtiger Aspekt: Was im KTC besprochen wird, bleibt im KTC. Die gecoachte Person wird im Nachgang nicht noch einmal darauf angesprochen.

In unserer KTC -Ausbildung befähigen wir Menschen dazu, selbst als KTC-Berater:innen in ihrem Unternehmen tätig zu werden. Sie lernen die Methode und erwerben die Fähigkeit, Kolleg:innen wertschätzend durch den Prozess zu führen.

Welchen Umfang hat das Kollegiale Team Coaching im Unternehmen?

In Führungsprogrammen geht das KTC oft über zwei Tage. Das ist der Idealfall, in dem innerhalb des ersten Vormittags die Methode vorgestellt wird, damit alle wissen, was sie erwartet. Der Prozess selbst beginnt dann mit einer anschließenden Zentrierung, in der sich alle Teilnehmenden in angeleiteter Eigenarbeit mit ihrer aktuellen Situation beschäftigen. Oft hat allein dieser Aspekt bereits eine klärende Wirkung. Daran anknüpfend finden dann die einzelnen KTC-Runden pro Akteur:in statt.

Wenn weniger Zeit als die idealen zwei Tage zur Verfügung steht, gibt es auch kürzere KTC-Versionen. Die Gruppe entscheidet dann gemeinsam, wie die Zeit genutzt werden soll.

Bei großen Gruppen teilen wir die Teilnehmenden auf mehrere IOS-Berater:innen auf, sodass Einführung und Reflexionsphasen gemeinsam in der gesamten Gruppe stattfinden können und die KTC-Sessions dann in angemessener Kleingruppengröße.

Fazit: Kollegiales Coaching stärkt Vernetzung und Vertrauen

Für Kolleg:innen, aber auch für die ganze Organisation bietet KTC die Möglichkeit, sich untereinander besser zu vernetzen. Dadurch, dass Vertrauen und Wertschätzung essenziell im Prozess sind, lernen die Beteiligten, empathisch und vertrauensvoll miteinander umzugehen. Das führt einerseits im Coaching-Prozess selbst zu einer Entlastung der betreffenden Personen, andererseits aber auch langfristig für wohlwollendes und konstruktives Miteinander.

Da fachlich oft ähnliche Herausforderungen erlebt werden, stellt sich noch ein weiterer Effekt ein: Im System entsteht ein übergreifendes Verständnis dafür, wie passgenaue Lösungsstrategien entwickelt werden können. Die Kolleg:innen geben sich wertvolle Impulse, die die Zusammenarbeit stärken.

Der Beitrag Kollegiales Team Coaching: Wie kollegiale Teamberatung Entwicklung und Zusammenarbeit fördert. erschien zuerst auf IOS Schley.

Mittleres Management: Häufig von Unzulänglichkeitsgefühlen und Stress geplagt

„Nichts, was ich tue, ist gut genug, niemand respektiert mich, niemandem kann ich es recht machen. Dabei gebe ich wirklich mein Bestes, arbeite viel und mehr und auch am Wochenende, bin ständig erreichbar, drehe mich förmlich im Kreis! Aber es reicht einfach nicht …“

Die Strophen zu diesem Klagelied können viele Führungskräfte (nicht nur) im Mittleren Management schmerzlich und auswendig. Sie sind Ausdruck einer Spirale aus teilweise widersprüchlichen Anforderungen, aufreibenden Anstrengungen und resignativer Erschöpfung. In meiner Arbeit begegne ich häufig Menschen, die in ihrer Sandwich-Position im Mittelmanagement versuchen, allen Anforderungen gerecht zu werden. Den entstehenden Stress versuchen sie dabei primär durch (noch mehr) Selbstoptimierung, Yoga, Meditation oder grüne Smoothies zu regulieren. Wenn diese Lösungsansätze nicht die gewünschte Erleichterung bringen, steht bei vielen ambitionierten Führungskräften oft die bittere Frage im Raum: „Vielleicht bin ich es einfach, der/die nicht für den Job gemacht ist?“

Typische Strategien sind oftmals kontraproduktiv

Die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder – Kund:innen, Kolleg:innen und Chefs – wiegen schwer auf den Schultern der mittleren Führungsetage. Um ihre externen und internen Partner:innen nicht zu enttäuschen, entwickeln Führungskräfte der mittleren Ebenen oft reflexartige Strategien für den Umgang mit diesem Druck.

Nicht immer sind diese Strategien hilfreich. Eine der vier typischsten Bewältigungsstrategien ist z.B., dass sich Führungskräfte unbewusst zu Botenjungen und -mädchen im Dienste ihrer Auftraggeber:innen machen. Sie versuchen buchstäblich zum „People Pleaser” zu werden und es allen recht zu machen.

Die Folge: Plötzlich brauchen sie außer starken Schultern auch Ausdauer, Durchhaltevermögen und starke Wadenmuskulatur, denn die metaphorischen Treppen rauf- und runterzurennen, bedarf einer gewissen Kondition.

Ein Beispiel:

Oben in der Führungsetage: Das Topmanagement formuliert Produktivitätsziele. ­Klar, das mittlere Management kümmert sich darum und gibt sie nach unten weiter. Dort beschweren sich dann die Mitarbeiter:innen, dass für diese Produktivitätsziele die geplanten Homeoffice-Regelungen endlich greifen müssen –  und das benötigte Equipment fehle ebenfalls noch. Was macht das mittlere Management? Richtig, es kümmert sich auch darum und redet mit „denen da oben“…

… und schon befindet es sich auf dem nächsten Botengang.

Das Problematische an dieser Strategie ist, dass das Mittlere Management weder die Dienstleistungen oder das Produkt (wie in diesem Beispiel) selbst herstellt. Es hat keinen direkten Einfluss auf die Produktivität. Und ihm fehlen die notwendigen Befugnisse oder finanziellen Mittel, um das Material für die Mitarbeiter:innen zur Verfügung zu stellen.

Das Mittlere Management wird (und macht sich auch oft unbewusst) zum Pufferkissen zwischen den organisationalen Ebenen. Sie gelangen in die Sandwich-Falle.

Spätestens jetzt befinden sich die „(Wo-)Men in the Middle“ in einem ausgewachsenen Dilemma. Beim Hürdenlauf durch die Organisation verlieren sie nicht nur ihre Unabhängigkeit indem sie sich den Agendas anderer verschreiben, sondern auf lange Sicht auch den Verstand. Das Gefühl, das sich bei dieser Verausgabung einstellt, ist Verzweiflung darüber, den an sie gestellten Ansprüchen nicht gerecht zu werden. Das hat nicht selten eine innere Zerrissenheit, Selbstzweifel und ultimativ ein Sich-in-Frage-Stellen zur Folge: “Wenn ich diesen Job nicht schaffe, dann kann es ja nur an mir und meiner Inkompetenz liegen.”

Das Ergebnis kann schmerzliche Resignation sein und der Verlust von Selbstwirksamkeit.

Systemblindheit sorgt für destruktive Muster und Stress im Mittleren Management

Eine Ursache dieser Problematik ist das allgemein im Unternehmenskontext verbreitete Mindset von Einzel- und persönlichen Individuallösungen. Dieses Mindset wiederum ist nur deshalb möglich, weil die Menschen typischerweise blind für die Wirkmechanismen von Systemen und Kontexten sind. Ein Zusammenspiel, das destruktive und lähmende Konsequenzen hat – nicht nur für die Menschen, sondern auch für die Organisationen selbst. Den Verschleiß von Fachkräften unter anderem im mittleren Management kann sich kaum ein Unternehmen dauerhaft leisten.

Mein Credo: „Let’s stop fixing people and start fixing systems!“

Es geht nicht darum, die Spieler:innen periodisch auszutauschen! Es geht darum, ihnen dabei zu helfen, die gegebenen systemischen Bedingungen im ersten Schritt zu sehen und zu begreifen. Im konkreten Fall der mittleren Managementwelt ist es die Sandwichklemme. Denn wie die Schwerkraft auf der Erde sind diese Bedingungen einfach da. Unabhängig davon, welche Personen im Mittelmanagement sind, wird ihr Erleben typischerweise geprägt sein von einem Ziehen und Zerren zwischen konkurrierenden Anforderungen und Prioritäten. Wenn wir diese Systemeinsicht haben, gilt es im nächsten Schritt Menschen zu befähigen, diese Systeme im Dienst partnerschaftlicher Zusammenarbeit zu navigieren. Das sorgt für nachhaltige Wirksamkeit in und zwischen allen Rollen.

Fazit: Mittleres Management stärken durch Systemverständnis

Die Stärkung des Mittleren Managements mithilfe des systemischen Ansatzes ist für das gesamte Unternehmen ein Gewinn. Um die Systemblindheit zu überwinden und die Negativspirale aus individuellen Strategien und Überforderung zu beenden, setzen wir auf Lernen durch Erleben. Wir arbeiten mit Führungskräften gern mit einem Gamification-Ansatz.

Ein Format, das sich genährt durch empirische Wissenschaft in der Praxis bewährt hat, ist der Organisations-Workshop nach Barry Oshry des amerikanischen Anbieters Power+Systems.

Das Eintauchen in den spielerisch konzipierten Workshop macht die Sandwich-Position des Mittleren Managements und seine Zwickmühle im Zusammenspiel aller Stakeholder körperlich erfahrbar. Dabei gelangen Führungskräfte nicht selten heilsam zu der Einsicht, dass die vorgegebenen Bedingungen ihrer Arbeitsrealität in Organisationen dazu einladen, Gefühle von Überforderung, Zerrissenheit und Ohnmacht oder Vernachlässigung auszulösen. Und sie erlauben sich den Gedanken, dass diese schmerzvollen Erfahrungen nicht allein in ihnen als Person, sondern stark im System mitbegründet sind.

Während des Workshops bieten wir den Teilnehmer:innen deshalb auch konkrete Auswege und Strategien, wie sie ihre Rollen gestärkt im System leben können. Es geht darum, die Menschen in ihrer Kreativität, Mündigkeit und Gestaltungskompetenz zu befähigen. Außerdem darum, Führungskräfte des Mittleren Managements miteinander zu vernetzen. Ich bin überzeugt davon, dass ein erweitertes Systemverständnis einen maßgeblichen Beitrag dazu leisten kann, dass Mittelmanager:innen einen bewussten und konstruktiven Umgang mit den Gegebenheiten in Unternehmen finden können. Dieser kann ihnen den kopflosen „Treppenlauf“ ersparen und mehr Zeit und Energie für gesunde Arbeitsabläufe freisetzen.

Der Beitrag Mittleres Management im Stress: Auswege aus der „Sandwich-Falle“ erschien zuerst auf IOS Schley.

Neue Rahmungen bei Remote Work

Julian, Friendventure gibt es schon seit zehn Jahren, aber gerade in den vergangenen zwei Jahren im Zuge von Corona hat sich bei euch einiges bewegt: Ihr hattet allein im vergangenen Jahr einen Mitarbeiter:innen-Zuwachs von rund 40 Prozent (den Beitrag dazu findet ihr hier) und ein Umsatzwachstum von 43 Prozent. So ein schnelles Wachstum bedeutet Erfolg, aber auch Wandel – und stellt Unternehmen auf die Probe. Welche Veränderungen im Vergleich zu den vergangenen Jahren nehmt ihr wahr?

Wachstum erfordert definitiv mehr Strukturen und Prozesse. Am Anfang lief in unserem kleinen Team viel nach dem Prinzip “implicit knowledge”. Man wusste intuitiv, wie es geht und wie man es gut macht.

Je mehr Menschen dazukommen, desto weniger gut funktioniert das natürlich. Wir haben dafür jetzt viele Prozesse und Fahrpläne erstellt, die unserer Arbeit einen gewissen Rahmen bieten, in dem sich alle bewegen.

Was zum Beispiel?

Das Onboarding ist uns für uns noch wichtiger und dadurch auch sehr viel professioneller geworden. Neue Kolleg*innen sollen bei Friendventure schnell startklar sein und sich gut ins Team integrieren. Das kann ab einer gewissen Größe nur durch erprobte Prozesse und feste Ansprechpersonen gewährleistet werden, deswegen haben wir diesen Bereich schnell ausgebaut und dafür eine eigene Abteilung geschaffen.

Wir haben zur verbesserten Remote-Führung mit unseren Teamleads für die Bereiche Design, Entwicklung, Projektmanagement und Marketing außerdem ein Middle-Management geschaffen, das die Kommunikation im Team steuert und erste Ansprechperson für die Teammitglieder ist.

Auch unsere Werte, die wir anfangs implizit geteilt haben und auf die wir uns eher stillschweigend geeinigt hatten, haben wir noch mal klar definiert und in einer Art Wertekodex aufgeschrieben. Dieser dient als allgemeingültige Entscheidungsgrundlage, damit wir uns alle nach den gleichen Prinzipien richten.

Unternehmenskultur bei Remote-Arbeit etablieren

Nicht nur Strukturen und Prozesse, auch die Unternehmenskultur erlebt bei schnellem Wachstum einen echten Stresstest. Wie geht ihr damit um?

Wir haben uns als Ziel gesetzt, unsere familiäre und effiziente Kultur beizubehalten, was in größeren Organisationen (auch wenn wir natürlich jetzt keine Konzernstruktur haben) immer eine Herausforderung ist.

Diese meistern wir, indem wir kleinere Teams bilden, die sehr eigenständig agieren können, und aufeinander achten. Teamleads sind bei uns auch dazu angehalten, zu schauen, dass alles stimmt, alle gut arbeiten können oder ob es Probleme gibt, bei denen wir als Arbeitgeber unterstützen können.

Das war während der Pandemie in den letzten beiden Jahren natürlich noch mal eine größere Challenge, da wir auch räumlich voneinander getrennt waren. Während der Hochphasen der Lockdowns gab es regelmäßig Gesprächsangebote und Umfragen, um die Gesundheit und das Wohlbefinden aller Mitarbeitenden so gut es geht einzufangen und dort Unterstützung zu leisten, wo es jemandem mal nicht so gut ging.

Welche Hebel habt ihr konkret für euch identifiziert, um produktiv und effizient zu bleiben? 

Die Feedbackkultur ist bei uns jetzt wichtiger denn je. Dafür haben wir Tools eingeführt, wie zum Beispiel Personio, die eine koordinierte Feedback-Struktur ermöglichen. Diese dienen als Grundlage für persönliche Gespräche, sowohl untereinander als auch mit Vorgesetzten.

Außerdem nutzen wir jede Möglichkeit für ein Treffen vor Ort, um uns so oft es geht persönlich zu sehen. So werden gemeinsame Termine, wie z.B. ein Videodreh für einen Imagefilm in Köln, zum kleinen Teamevent.

Zusammenhalt und Organisation trotz Remote Option

Welche Rolle spielt persönliche Begegnung für ein Unternehmen wie Friendventure, das fast ausschließlich remote funktionieren kann?

Unsere Workation ist für viele Mitarbeitenden sehr wichtig und das Highlight im Jahr, das alle noch mal mehr zusammenschweißt: In diesem Jahr geht es für alle, die Lust haben, nach Portugal, um dort gemeinsam zu arbeiten. Der persönliche Austausch vor Ort wird auch für Projekte oder Workshops genutzt. Neue Kolleg:innen kommen so schneller im Team an und haben oft das Gefühl, dass sie schon viel länger dabei sind.

Diesen Effekt kann man übrigens auch im Kleinen beobachten, etwa bei gemeinsamen Events (zuletzt bei der OMR in Hamburg), durch die alle noch mal ein Stück weit zusammenrücken und die gemeinsame Zeit genießen.

Ihr setzt in eurer Agentur stark auf Selbstführung und selbstorganisiertes Arbeiten, wie gelingt euch die Gratwanderung zwischen Freiheit und Flexibilität auf der einen und Professionalität auf der anderen Seite? 

Eigenverantwortlichkeit und Flexibilität in Sachen Arbeitsort und Arbeitszeit erfordern in erster Linie Vertrauen und Selbstorganisation. Trotzdem muss es in diesem Konstrukt auch Leitplanken geben. Die schaffen wir durch Prozesse und klare Regeln: Sobald Qualität oder Deadlines darunter leiden oder Personen nicht mehr oder nur nachts erreichbar sind, weil sie in einer anderen Zeitzone arbeiten, funktioniert dieses Modell nicht mehr.

Um zu verhindern, dass man durch zu viel Flexibilität das Ziel aus den Augen verliert, haben wir Double-Checks und Peer Reviews im Team eingeführt. Teamleads haben nicht nur die fachliche Führung inne, sondern hier schaut man aufeinander. Feedback und interne Qualitätssicherung sind uns daher sehr wichtig.

Herausforderungen der Remote-Führung

Mit Wachstum und neuen Formen der Zusammenarbeit hat sich auch deine Führungsrolle verändert. Was waren deine persönlichen Herausforderungen in Hinblick auf Remote Leadership? 

Kontrolle abgeben ist für mich die größte Herausforderung: Zu lernen, dass ich nicht alles selbst machen muss. Andere Menschen machen Dinge auf ihre Art und nicht nur anders als ich, sondern vielleicht sogar besser! Das war für mich der größte Lernprozess und da bin ich auch noch immer nicht ganz angekommen.

Und: Man muss sich auch nicht alles selbst beibringen. Trainings oder Coachings helfen dabei, sich als Führungskraft zu entwickeln.

Was war dein größtes Learning im Kontext von Remote Leadership?

Wenn man Verantwortung abgibt, muss man auch dafür klare Rahmen setzen.

Damit Entscheidungen getroffen werden können, die nicht nur fürs Team gut sind, sondern auch in den wirtschaftlichen Kontext der Agentur passen, müssen Budgets, Ziele und Key Results festgelegt werden.

Wie verträgt sich das mit eurem Anspruch an Eigenverantwortung?

Natürlich ist Eigenverantwortung wichtig. Und Leute müssen auch mal auf die Nase fallen, denn wir Menschen lernen nun mal am besten aus unseren eigenen Fehlern.

Aber trotzdem muss die Rolle des Teamleads strategisch angebunden und mit klaren Regeln versehen sein, damit Entscheidungen eigenständig und im Sinne der Agentur getroffen werden könne (zum Beispiel bezogen auf wirtschaftliche Ziele). Nur so können alle gemeinschaftlich an einem Strang ziehen und Frustration auf allen Seiten vermieden werden.

Glaubst du persönlich, dass Remote Work die Zukunft der Arbeit ist?

Wir reden alle viel über New Work und remote Arbeiten und Flexibilität. Was wir dabei aber nicht vergessen dürfen: Wir arbeiten in einer Branche, in der das relativ problemlos möglich ist.

Das ist ein absolutes Privileg, das wir anerkennen sollten, indem wir es nutzen und flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten ermöglichen.

Außerdem, und das ist vielleicht in dieser Bubble eine unpopular opinion: Ich finde es gut, ins  Büro zu gehen! Ich will selbst auch gar nicht nur unterwegs sein und bin es auch nicht, und die allermeisten meiner Kolleginnen und Kollegen auch nicht. Wir kommen alle, und das geht aus unserem Namen ja schon hervor, sehr gut miteinander aus und freuen uns, wenn wir uns sehen und miteinander arbeiten.

… Und das geht in persona immer noch besser als via Slack oder Teams.

Der Beitrag Remote-Führung: „Kontrolle abgeben war meine größte Herausforderung“. Interview mit Julian Hansmann. erschien zuerst auf IOS Schley.

Sinnvolle Struktur- und Rollenentwicklungen anstoßen, einfache Prozesse unterstützen, gemeinsame Bilder der Zukunft entwickeln, hilfreiche Kommunikationsmuster stärken – die Liste der Aktivitäten, die Unternehmen wachsen lassen, ist lang und nicht selten komplex. Dadurch ist Überforderung in der Organisationsentwicklung nicht selten. Auch uns Organisationsentwickler:innen kann es passieren, dass wir uns von der Vielzahl der Möglichkeiten in Change Prozessen überfordert fühlen.

Aber dürfen wir das? Schließlich sollen wir als Expert:innen Kompetenz und Klarheit vermitteln.

Ja, wir dürfen! Wir erklären, warum das so ist – und was hilft, wenn Gefühle der Überforderung in Change Prozessen aufkommen.

Gespür wirkt besser als Aktionismus

Das Erleichternde und Wunderbare ist, dass es gar nicht so wichtig ist, wo wir anfangen. Oft führen mehrere Wege nach Rom. Worauf es ankommt, sind vielmehr sensible Antennen, damit wir spüren, ob die Stellschraube, an der wir gerade drehen, funktioniert, ob sie Wirkung entfaltet – oder ob sie sich vielleicht für den Moment erschöpft hat.

Ein Beispiel hierfür ist das Thema Mindset. Es gibt eine Menge Dinge, die wir über Reflexion und Veränderung von Haltung und Mindset bewegen können. Wenn wir aber merken, dass wir bei Prozessen und Strukturen an unsere Grenzen stoßen, ist das frustrierend.

Wir können uns keine Entscheidungsbefugnis „mindsetten“, wenn die Machtstrukturen es nicht hergeben.

Dann ist es an der Zeit, sich dem eigentlichen Problem zu widmen und mutig das Thema Macht anzusprechen, um den Raum für nachhaltige strukturelle Veränderungen zu öffnen.

Neugierige Offenheit statt Festhalten an starren Plänen

Viele Menschen haben einen intuitiven Reflex, wie sie mit Kontrollverlust umgehen: Sie planen! Dabei gibt es nur ein kleines Problem: Wir können und wollen den (Transformations-)Prozess nicht vorhersehen. Wenn wir als Entwickler:innen das Ergebnis schon kennen, nehmen wir der Organisation ihr Potenzial, etwas Innovatives, (noch) Unvorstellbares zu entwickeln. Dann ist die Zukunft nur ein Abbild unseres alten Projektplans.

Heißt das, dass wir gar keine Pläne machen dürfen? Natürlich dürfen wir das!  Um wirken zu können, sollten wir vor allem konkrete Vorstellungen davon haben, welche Qualitäten, Atmosphären, Kompetenzen wir stärken wollen. Wir wissen ja: Da, wo die Aufmerksamkeit hingeht, fließt auch die Energie. Wir können also Hypothesen treffen, testen und verwerfen; wir können grobe Skizzen (mit Bleistift) entwickeln und auf dem Weg verändern.

Dabei priorisieren wir immer das „Wie?“ vor dem „Was?“. Ich kann zum Beispiel einen ganz professionellen Leitbildprozess machen, wenn ich den aber intransparent kommuniziere, dann fühlen sich Menschen trotz der ganzen Mühe übergangen statt orientiert. Wenn wir ganz viele Meetings im Team vereinbaren, kann ein tolles Wir-Gefühl entstehen – oder auch Wir-Müdigkeit. Das Ergebnis ist nicht linear. Was wir machen können, ist eine Haltung einzunehmen, die von der Kraft und der positiven Intention der Menschen ausgeht.

• Wir können fasziniert und offen sein, was an Dynamiken entsteht.
• Wir dürfen neugierig sein, welche Ideen Menschen für sich selbst und die Organisation haben
• Wir können unseren Beitrag leisten, Barrieren für Offenheit, Gestaltungskraft und Vertrauen zu reduzieren. Wir können helfen, auch mal Ungemütliches und negative Emotionen aushalten.
• Wir dürfen wertschätzen, was bereits alles geschafft und geleistet wird.

Und das Wichtigste: Wir bleiben im Moment, in der Präsenz, im Kontakt und in der Kommunikation.

Wir widerstehen der Versuchung, erst komplett klar sein zu wollen, alle Antworten kennen zu wollen, alles verstehen zu müssen, immer schon einen Schritt schlauer zu sein als alle anderen, bevor wir handeln.

Gefühle im Transformationsprozess wahrnehmen und anerkennen

Wir dürfen uns also klarmachen: Transformation ist kein perfekter, gerade Weg von A nach B. Weil Organisationen lebende Ökosysteme sind, sind die vielen Handlungen in Transformationsprozessen und ihre Wirkungen einfach nicht kontrollierbar. Daher wird es so viele unvorhergesehene Effekte & Ereignisse geben, dass wir an verschiedenen Stellen ansetzen werden, gar nicht erst versuchen, linear oder sequenziell vorzugehen, sondern verschiedene (oft schon vorhandene) Initiativen in wunderschöner Imperfektion unterstützen.

Dieses Fehlen von Kontrolle ist für uns aber häufig schwer auszuhalten, weil wir uns dann möglicherweise ohnmächtig, machtlos oder inkompetent fühlen. So entsteht die Überforderung in der Organisationsentwicklung.

Was können wir also tun? Diese Gefühle wahrnehmen, den Druck auf uns selbst (und damit auf andere) loslassen, einfach anfangen und genau hinsehen und zuhören, was durch unser Handeln entsteht. Und wenn wir das Gefühl haben, das alleine nicht zu schaffen, dann können wir uns gezielte Unterstützung holen – etwa durch ein gezieltes Coaching bei Überforderung in Change Prozessen von Unternehmen.

Fazit zur Überforderung in der Organisationsentwicklung: Zweifel dürfen sein.

Jede:r Entwickler:in, auch wir im IOS, kennen Momente des Zweifels: In denen wir denken, dass wir eigentlich gar keine Ahnung haben, was wir da tun. Das ist menschlich und absolut in Ordnung. Wir dürfen uns von der alten Vorstellung lösen (die auch Führungskräfte nur zu gut kennen), dass wir für die Transformation (allein-) verantwortlich sind und über unsere Grenzen gehen müssen, um alles in den Griff zu bekommen. Stattdessen können wir in gutem Kontakt zu unserer Intention sein, unsere Resonanz spiegeln, Dinge in Worte fassen, die manchmal schwer auszudrücken sind. Wir können den Raum öffnen und Schutz anbieten, wo Ängste auftauchen.

Und dabei dürfen wir Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen vorleben: mit uns selbst und mit den Menschen um uns herum.

Der Beitrag Überforderung in der Organisationsentwicklung: Wie wir mit Unsicherheiten umgehen können erschien zuerst auf IOS Schley.

Hier erzählt sie, mit welchen Herausforderungen ihre Coachees zu ihr kommen, welche Rolle die Pandemie dabei spielt – und was Coaching bei Überforderung bewirken kann. Außerdem verrät sie, welche Kompetenzen Coaches mitbringen müssen, um ihrem Gegenüber wirklich helfen zu können, und wie die Ausbildung am IOS diese Kompetenzen abbildet.

Der Bedarf an Coaching ist in den letzten Jahren extrem gestiegen.

Das sehe ich auf zwei Ebenen: Einmal im beruflichen Kontext. Da sehe ich einen hohen Anstieg bei Führungskräften, was dem aktuellen Weltgeschehen geschuldet ist. Hier stellen sich für viele Menschen in Führungsverantwortung neue Fragen: Wie führe ich jetzt anders? Als Führungskraft gibt es so viele Rollen, die mir zugeschrieben werden. Ich soll Menschen führen, vielleicht noch operativ arbeiten, und dann auf einmal auch coachen. Ich soll Menschen emotional begleiten, weil wir gerade durch Krisen gehen. Da sind die Krisen im Außen – Corona, Krieg und Wirtschaftskrise –, die sich natürlich nicht nur wirtschaftlich, sondern auch emotional in der Arbeitswelt spiegeln.

Die Komplexität der Welt hat zugenommen, der Wunsch nach Klarheit auch

Das gilt innerhalb von Unternehmen für alle Mitarbeitenden und damit auch für ihre Führungskräfte. Ich merke, dass die wiederum deutlich mehr Begleitung brauchen, um mit dem gestiegenen Druck in den Unternehmen umzugehen. Für Führungskräfte braucht es oftmals eine Klarheit darüber, in welchen Rollen sie angesprochen werden, welche sie tragen möchten und welche Aufgaben damit verbunden sind.

Genauso gilt das auch für Erwartungen, die an Führungskräfte herangetragen werden oder auch die so genannten „Erwartungserwartungen“: Meine Erwartung darüber, welche Erwartung jemand an mich hat. Da braucht es Klarheit im Inneren und transparente Kommunikation nach außen.

Zudem müssen Führungskräfte oft auch ihren Fokus wiederfinden und den Umgang mit heiklen Themen sowie schwierigen Emotionen im Unternehmen lernen. Für Leadership-Positionen wirkt sich das in zwei Dimensionen aus: Was mache ich für mich und was kann ich für meine Mitarbeiter:innen tun?

Viele Menschen suchen externe Begleitung und Struktur

Auf der privaten Seite erlebe ich das auch genauso. Ich habe viele Coachees, die sich alle zwei bis drei Monate ein Coaching bei mir nehmen. Einfach, weil die sagen: „In meinem Leben passiert gerade so viel, ich möchte das gerne begleitet haben. Ich möchte mit jemand Externem einen Raum zum Innehalten, Aufarbeiten und Integrieren haben.

Oftmals steht in unseren Sitzungen im Vordergrund, sich innerlich zu ordnen, auszurichten und mit sich selbst zu verbinden. Es geht dabei vor allem darum, in Stimmigkeit zu sich selbst zu kommen. Wir Menschen werden oft von den äußeren Dynamiken mitgerissen und da ist es wertvoll, zu sich selbst zurückzukehren, sich selbst zu spüren und sich mit der eigenen Kraft zu verbinden.

Ich habe im Coaching aber auch häufig konkrete berufliche und private Themen. Was ich merke, ist, dass es oft um Themen der Beziehungsgestaltung geht. Damit sind nicht unbedingt romantische Beziehungen, sondern einfach Beziehungen aller Art gemeint. Es geht um Kontakt und Kommunikation: Was sind meine Interaktions- und Kommunikationsmuster? Kann ich zum einen mich selbst ausdrücken und mitteilen, meine wahren Gedanken und Bedürfnisse aussprechen und bei mir sein? Kann ich mich zum anderen auf die andere Person einlassen und wirklich zuhören? Kommunikationsthemen haben in den vergangenen Monaten einen deutlich höheren Stellenwert bekommen.

Distanz schwächt den „sozialen Muskel“

Die physische und teilweise auch soziale Distanz hat etwas mit uns gemacht. Wir sprechen manchmal auch von einem „sozialen Muskel“, den man trainieren kann wie einen richtigen Muskel. Über die Monate der Pandemie und auch im Zuge der digitalen Kommunikation ist dieser Muskel schwächer geworden.

Meetings können schnell überfordernd sein. Wir sehen zehn Kacheln auf dem Bildschirm und damit die Reaktion aller Gesprächspartner:innen auf einen Schlag, während wir reden. In echten Meetings schaue ich mal von rechts nach links, halte Augenkontakt, blende andere Reize aus. Das ist virtuell so nicht möglich. So kann es passieren, dass ich noch stärker darauf achte, wie andere auf mich reagieren, und bin dadurch gehemmter. Zudem fehlt uns auch die Körpersprache, der Gesamteindruck eines Menschen, wenn wir uns nur virtuell treffen.

Gunter Schmidt, ein bekannter systemischer Coach, hat herausgefunden, dass wir uns viel mehr öffnen können, wenn wir beispielsweise nebeneinander herlaufen. Denn in dem Moment, in dem ich nicht mehr mit der Reaktion meines Gegenübers beschäftigt bin, bleibe ich stärker bei mir und kann mehr teilen und offener kommunizieren.

Coaching bei Überforderung, Burnout und Stress ist gefragt

Gerade im beruflichen Kontext begegnet es mir sehr häufig, dass Menschen in Stress und Überforderung geraten. Da kommt jemand ins Coaching, der die Arbeit mit nach Hause nimmt oder den die verschiedenen Lebensbereiche und deren Anforderungen überrollen. In solchen Situationen kommt im Coaching dann das Thema Coping-Mechanismen und Resilienz hoch. Hier kann man auf zwei Ebenen arbeiten. Ich kann konkret instrumental arbeiten, sprich: an meinem Zeitmanagement und Priorisierungen. Auf körperlicher Ebene kann ich Cortisol abbauen und durch gezielte Übungen aus dem angespannten Nervensystem in den Vagusnerv gehen. Oder mich auch sozial anders vernetzen und meine sozialen Ressourcen nutzen, um mich anderen Menschen anzuvertrauen.

Auf zweiter Ebene stecken hinter Stress und Burnout oftmals tiefliegende innere Überzeugungen, die in uns wohnen. Das kann Leistungsorientierung sein oder die Überzeugung, alles übernehmen zu müssen, uns anstrengen zu müssen, alles perfekt zu machen, es den anderen recht machen zu müssen, uns immer zu beeilen und uns keine Pausen zu gönnen.

Da braucht es eine Coaching-Arbeit, die auf dieser Ebene ansetzt und unsere inneren Antreiber um innere „Erlauber“ ergänzt. Außerdem kommen auch Unsicherheit und Ängste in der zunehmenden Komplexität des Lebens auf. Zu lernen, wie ich meinen Emotionen begegnen kann, ohne in diesen zu versinken, und stattdessen einen gesunden Umgang mit ihnen zu lernen, ist ganz essenziell.

Was kann Coaching bewirken – und was nicht?

Coaching stellt eine besondere Art der Gesprächsführung dar, die in jeglichen Lebenssituationen und Themen begleiten und stärken kann.

Aktuell geht es vielen Menschen psychisch nicht gut, die äußeren Umstände und Katastrophen der vergangenen Jahre zehren. Manche kommen auf die Idee, bei den fehlenden Therapieplätzen im Bereich Psychotherapie stattdessen ein Coaching bei Überforderung der Depression zu buchen. Diese Entwicklung finde ich spannend. Bei Therapie ist das Ziel die Heilung. Das ist im Coaching anders und es ist wichtig, das zu unterscheiden.

Gleichzeitig sind die Grenzen oftmals fließend. Ich hatte beispielsweise schon Coachees, die begleitend zu einer Psychotherapie ein Coaching bei mir hatten. In der Therapie schaut man erstmal viel in die Tiefe und in die Vergangenheit. Oft auch auf den Schmerz und das „Warum?“

Das tun wir im Coaching nicht unbedingt. Klar, wir betrachten das Problem oder die herausfordernde Situation und wertschätzen sie, jedoch legen wir im Coaching den Fokus vermehrt darauf, uns mit uns selbst zu verbinden, in den Kontakt mit unseren eigenen Ressourcen und Stärken zu gehen. Es geht darum, dass die Coachees gestärkt aus der Sitzung herausgehen und neue Kraft für sich gewinnen. Ein weiterer Ansatz ist, dass wir die Komplexität reduzieren, damit die äußere sowie innere Welt für uns einfacher zu fassen und zu begreifen ist. Das ist die Basis dafür, lösungsorientiert nach vorn zu schauen, um Handlungsoptionen auszuloten.

Man kann sich das wie eine Sanduhr-Bewegung vorstellen: Erst reduzieren wir im Coaching die wahrgenommene Komplexität, um mit mehr Klarheit und hilfreichem Abstand auf die eigene Situation zu blicken. Anschließend geht es darum, die Essenz oder eine Entwicklungsrichtung für sich zu finden, die dann mit der Fülle der Handlungsmöglichkeiten ins Glas fließt.

Um das nochmal klar zu sagen: Ein Coaching kann neben der Therapie begleitend sehr sinnvoll sein. Eine Psychotherapie ersetzt es aber nicht.

Welche Kompetenzen braucht man als Coach?

Ich sage immer: „Come as you are.“ Das Wichtigste ist es, in Resonanz gehen zu können und sich auch vom eigenen Intuitionsgefühl leiten zu lassen.

Die eigene Haltung als Coach ist dabei sehr wichtig. Wir nennen das auch  „Metaskills“. Kann ich meinem Coachee in Allparteilichkeit und Mitgefühl begegnen? Glaube ich selbst an die eigene Gestaltungskraft, die in jedem von uns innewohnt? Neben der Haltung ist ebenfalls  –  auch, wenn das erstmal banal erscheint – die feine Wahrnehmung und Resonanzfähigkeit entscheidend. Richtig zuhören zu können, ist essenziell. Oft neigen wir dazu, sofort Lösungen parat zu haben. Aber erst dadurch, dass ich in Resonanz mit jemandem gehe und mitschwinge, kann ich herausfinden, was zwischen den Zeilen passiert und was das Thema hinter dem Thema ist. Was sind die Emotionen, die sich neben dem Gesagten transportieren? Welche weiteren Themen höre ich noch raus?

Es ist so, wie unser Firmengründer Willy Schley auch immer sagt: Spüren und Mitschwingen ist das, was uns letzten Endes den Raum öffnet und uns auf das nächste Level bringt.

Coaching-Ausbildung: Methoden, Modelle und viel Praxisanteil sind wichtig

In unserer einjährigen Ausbildung setzen wir auf einen Dreiklang aus fundierten Methoden und Modellen, Haltung sowie persönlichem Erleben. Wir haben unglaublich viel Praxisanteil und zu jeder Methode, die wir lehren, machen wir auch eine Übung. Das trainiert und stärkt zum einen, zum anderen ist es auch spannend, in die Rolle des/der Coachee zu schlüpfen und selbst zu spüren, welche Wirkung eine bestimmte Coaching-Methode hat.

Daneben fokussieren wir in der Ausbildung die Haltung als Coach und den systemischen Blick. Uns ist es wichtig, dass sich unsere Coaches in Ausbildung vor allem ausprobieren, um auch ihren eigenen Stil zu finden.

Ausbildung als Reise zu sich selbst

Ich persönlich mag besonders die Module 3 und 4, weil wir in denen sehr in die Tiefe gehen. Das sind die Module „Identität“ und „Lösungen“. Wir arbeiten da mit dem sogenannten „Inneren Team“, aber wir haben in unserer letzten Überarbeitung der Ausbildung auch noch einmal die Arbeit mit dem Inneren Kind aufgenommen. In diesen Modulen erlebe ich als Dozentin jedes Mal die vielen Emotionen im Raum und wie sich die Menschen öffnen. In solchen Momenten bin ich einfach begeistert, wie viel unsere Teilnehmer:innen schon können.

Damit das passieren kann, ist es wichtig, einen vertrauensvollen Rahmen mit einer stabilen Gruppe zu bieten. Wir haben zwei feste Trainer:innen, die kontinuierlich durch alle 6 Module begleiten, und außerdem Supervisionen, damit unsere Teilnehmer:innen Impulse bekommen und an ihren Erlebnissen während der Ausbildung wachsen können.

Zum Abschluss reflektieren wir gemeinsam: Wie bin ich in die Ausbildung gestartet und als was für ein Mensch gehe ich hier raus? Es berührt mich jedes Mal aufs Neue, den Transformationsprozess der einzelnen Teilnehmenden zum Ende der Ausbildung zu erleben.

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Der Beitrag Wie Coaching bei Überforderung hilft – und was die Coaches von morgen brauchen. erschien zuerst auf IOS Schley.