Remote-Führung: „Kontrolle abgeben war meine größte Herausforderung“. Interview mit Julian Hansmann.

Neue Rahmungen bei Remote Work

Julian, Friendventure gibt es schon seit zehn Jahren, aber gerade in den vergangenen zwei Jahren im Zuge von Corona hat sich bei euch einiges bewegt: Ihr hattet allein im vergangenen Jahr einen Mitarbeiter:innen-Zuwachs von rund 40 Prozent (den Beitrag dazu findet ihr hier) und ein Umsatzwachstum von 43 Prozent. So ein schnelles Wachstum bedeutet Erfolg, aber auch Wandel – und stellt Unternehmen auf die Probe. Welche Veränderungen im Vergleich zu den vergangenen Jahren nehmt ihr wahr?

Wachstum erfordert definitiv mehr Strukturen und Prozesse. Am Anfang lief in unserem kleinen Team viel nach dem Prinzip “implicit knowledge”. Man wusste intuitiv, wie es geht und wie man es gut macht.

Je mehr Menschen dazukommen, desto weniger gut funktioniert das natürlich. Wir haben dafür jetzt viele Prozesse und Fahrpläne erstellt, die unserer Arbeit einen gewissen Rahmen bieten, in dem sich alle bewegen.

Was zum Beispiel?

Das Onboarding ist uns für uns noch wichtiger und dadurch auch sehr viel professioneller geworden. Neue Kolleg*innen sollen bei Friendventure schnell startklar sein und sich gut ins Team integrieren. Das kann ab einer gewissen Größe nur durch erprobte Prozesse und feste Ansprechpersonen gewährleistet werden, deswegen haben wir diesen Bereich schnell ausgebaut und dafür eine eigene Abteilung geschaffen.

Wir haben zur verbesserten Remote-Führung mit unseren Teamleads für die Bereiche Design, Entwicklung, Projektmanagement und Marketing außerdem ein Middle-Management geschaffen, das die Kommunikation im Team steuert und erste Ansprechperson für die Teammitglieder ist.

Auch unsere Werte, die wir anfangs implizit geteilt haben und auf die wir uns eher stillschweigend geeinigt hatten, haben wir noch mal klar definiert und in einer Art Wertekodex aufgeschrieben. Dieser dient als allgemeingültige Entscheidungsgrundlage, damit wir uns alle nach den gleichen Prinzipien richten.

Unternehmenskultur bei Remote-Arbeit etablieren

Nicht nur Strukturen und Prozesse, auch die Unternehmenskultur erlebt bei schnellem Wachstum einen echten Stresstest. Wie geht ihr damit um?

Wir haben uns als Ziel gesetzt, unsere familiäre und effiziente Kultur beizubehalten, was in größeren Organisationen (auch wenn wir natürlich jetzt keine Konzernstruktur haben) immer eine Herausforderung ist.

Diese meistern wir, indem wir kleinere Teams bilden, die sehr eigenständig agieren können, und aufeinander achten. Teamleads sind bei uns auch dazu angehalten, zu schauen, dass alles stimmt, alle gut arbeiten können oder ob es Probleme gibt, bei denen wir als Arbeitgeber unterstützen können.

Das war während der Pandemie in den letzten beiden Jahren natürlich noch mal eine größere Challenge, da wir auch räumlich voneinander getrennt waren. Während der Hochphasen der Lockdowns gab es regelmäßig Gesprächsangebote und Umfragen, um die Gesundheit und das Wohlbefinden aller Mitarbeitenden so gut es geht einzufangen und dort Unterstützung zu leisten, wo es jemandem mal nicht so gut ging.

Welche Hebel habt ihr konkret für euch identifiziert, um produktiv und effizient zu bleiben? 

Die Feedbackkultur ist bei uns jetzt wichtiger denn je. Dafür haben wir Tools eingeführt, wie zum Beispiel Personio, die eine koordinierte Feedback-Struktur ermöglichen. Diese dienen als Grundlage für persönliche Gespräche, sowohl untereinander als auch mit Vorgesetzten.

Außerdem nutzen wir jede Möglichkeit für ein Treffen vor Ort, um uns so oft es geht persönlich zu sehen. So werden gemeinsame Termine, wie z.B. ein Videodreh für einen Imagefilm in Köln, zum kleinen Teamevent.

Zusammenhalt und Organisation trotz Remote Option

Welche Rolle spielt persönliche Begegnung für ein Unternehmen wie Friendventure, das fast ausschließlich remote funktionieren kann?

Unsere Workation ist für viele Mitarbeitenden sehr wichtig und das Highlight im Jahr, das alle noch mal mehr zusammenschweißt: In diesem Jahr geht es für alle, die Lust haben, nach Portugal, um dort gemeinsam zu arbeiten. Der persönliche Austausch vor Ort wird auch für Projekte oder Workshops genutzt. Neue Kolleg:innen kommen so schneller im Team an und haben oft das Gefühl, dass sie schon viel länger dabei sind.

Diesen Effekt kann man übrigens auch im Kleinen beobachten, etwa bei gemeinsamen Events (zuletzt bei der OMR in Hamburg), durch die alle noch mal ein Stück weit zusammenrücken und die gemeinsame Zeit genießen.

Ihr setzt in eurer Agentur stark auf Selbstführung und selbstorganisiertes Arbeiten, wie gelingt euch die Gratwanderung zwischen Freiheit und Flexibilität auf der einen und Professionalität auf der anderen Seite? 

Eigenverantwortlichkeit und Flexibilität in Sachen Arbeitsort und Arbeitszeit erfordern in erster Linie Vertrauen und Selbstorganisation. Trotzdem muss es in diesem Konstrukt auch Leitplanken geben. Die schaffen wir durch Prozesse und klare Regeln: Sobald Qualität oder Deadlines darunter leiden oder Personen nicht mehr oder nur nachts erreichbar sind, weil sie in einer anderen Zeitzone arbeiten, funktioniert dieses Modell nicht mehr.

Um zu verhindern, dass man durch zu viel Flexibilität das Ziel aus den Augen verliert, haben wir Double-Checks und Peer Reviews im Team eingeführt. Teamleads haben nicht nur die fachliche Führung inne, sondern hier schaut man aufeinander. Feedback und interne Qualitätssicherung sind uns daher sehr wichtig.

Herausforderungen der Remote-Führung

Mit Wachstum und neuen Formen der Zusammenarbeit hat sich auch deine Führungsrolle verändert. Was waren deine persönlichen Herausforderungen in Hinblick auf Remote Leadership? 

Kontrolle abgeben ist für mich die größte Herausforderung: Zu lernen, dass ich nicht alles selbst machen muss. Andere Menschen machen Dinge auf ihre Art und nicht nur anders als ich, sondern vielleicht sogar besser! Das war für mich der größte Lernprozess und da bin ich auch noch immer nicht ganz angekommen.

Und: Man muss sich auch nicht alles selbst beibringen. Trainings oder Coachings helfen dabei, sich als Führungskraft zu entwickeln.

Was war dein größtes Learning im Kontext von remote leadership?

Wenn man Verantwortung abgibt, muss man auch dafür klare Rahmen setzen.

Damit Entscheidungen getroffen werden können, die nicht nur fürs Team gut sind, sondern auch in den wirtschaftlichen Kontext der Agentur passen, müssen Budgets, Ziele und Key Results festgelegt werden.

Wie verträgt sich das mit eurem Anspruch an Eigenverantwortung?

Natürlich ist Eigenverantwortung wichtig. Und Leute müssen auch mal auf die Nase fallen, denn wir Menschen lernen nun mal am besten aus unseren eigenen Fehlern.

Aber trotzdem muss die Rolle des Teamleads strategisch angebunden und mit klaren Regeln versehen sein, damit Entscheidungen eigenständig und im Sinne der Agentur getroffen werden könne (zum Beispiel bezogen auf wirtschaftliche Ziele). Nur so können alle gemeinschaftlich an einem Strang ziehen und Frustration auf allen Seiten vermieden werden.

Glaubst du persönlich, dass Remote Work die Zukunft der Arbeit ist?

Wir reden alle viel über New Work und remote Arbeiten und Flexibilität. Was wir dabei aber nicht vergessen dürfen: Wir arbeiten in einer Branche, in der das relativ problemlos möglich ist.

Das ist ein absolutes Privileg, das wir anerkennen sollten, indem wir es nutzen und flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten ermöglichen.

Außerdem, und das ist vielleicht in dieser Bubble eine unpopular opinion: Ich finde es gut, ins  Büro zu gehen! Ich will selbst auch gar nicht nur unterwegs sein und bin es auch nicht, und die allermeisten meiner Kolleginnen und Kollegen auch nicht. Wir kommen alle, und das geht aus unserem Namen ja schon hervor, sehr gut miteinander aus und freuen uns, wenn wir uns sehen und miteinander arbeiten.

… Und das geht in persona immer noch besser als via Slack oder Teams.