Im Interview mit Johannes Schley erzählt sie von ihrem Werdegang und welche Rolle die Ausbildung zur Systemischen Organisationsberaterin an der IOS Akademie dabei spielte. Sie berichtet, wie sie durch die Ausbildung ihre beruflichen Perspektiven grundlegend verändern konnte – von der Assistentin zur HR-Chefin – und wie die systemische Denkweise ihr heutiges Arbeiten beeinflusst.

Interview:

JOHANNES: Wir feiern dieses Jahr das Jubiläum unserer Ausbildung. 1999 haben Vera und Willy gesagt: „Das braucht die Welt!“, und die Welt hat gesagt: „Das stimmt, brauchen wir“. Und Du bist ja auch eine derjenigen, die sich dafür entschieden hat. Wann hast Du denn deine Ausbildung gemacht, weißt Du das noch?

LIZA: Das war 2017/2018.

JOHANNES: Weißt Du noch, warum Du damals zu uns gekommen bist und was die Verbindung zu uns war?

LIZA: Ja, das weiß ich noch ganz genau. Ein Arbeitskollege von Egon Zehnder hat mich zu euch geschickt.

JOHANNES: Was hat er Dir gesagt?

LIZA: Er meinte: „Liza, es kann nicht sein, dass Du nur Assistentin bist. Du musst endlich in die erste Reihe treten und etwas aus Dir machen. Du könntest doch zu IOS in die Ausbildung gehen, die werden Dich weiterbringen.“ So war das.

JOHANNES: Was für eine Assistenz warst Du?

LIZA: Ich war die Assistentin des damaligen Deutschland-Chefs von Egon Zehnder.

JOHANNES: Und jetzt bist Du…?

LIZA: Heute bin ich Head of People & Organisation bei der accompio Gruppe.

JOHANNES: Ja, dann hatte der Kollege, der Dich zu uns geschickt hat, offensichtlich recht!

LIZA: Ja, daran seid ihr auch mit schuld. Ich vermute, ich bin eine Erfolgsstory. Du Johannes, hast einen großen Anteil daran, denn du hast mein Projekt in der Ausbildung benannt. Du hast gesagt, ich soll vom Leichtgewicht zum Schwermatrosen werden und das wurde dann mein Projekt-Motto. Das hast du mit mir formuliert und mich im Riemann-Schley-Modell in die strategische Ecke geschoben. In unserer Ausbildung habt ihr in mir stark eine Führungskraft gesehen und dann habe ich es irgendwann selbst auch gesehen. Vorher nicht – im Leben nicht (lacht).

JOHANNES: Das erinnere ich gar nicht mehr so. Es klingt so, als hätte ich da einen klaren Plan gehabt, dabei ich habe eigentlich nur das verstärkt, was schon da war, sonst geht es ja gar nicht.

LIZA: Ich erinnere es sehr gut. Das braucht es dann auch manchmal, es jemand von außen sieht, wenn man es selbst nicht sehen kann. Das Ganze ist fast rührend, ich bin gerade auch ein bisschen gerührt.

JOHANNES: Das ist auch für mich das Besondere dieser Ausbildung. Ich habe sie mir ja nicht selbst ausgedacht, sondern nur weiterentwickelt. Es ist immer wieder faszinierend, was die Ausbildung an jedem einzelnen persönlich macht. Das betonst Du auch gerade.

LIZA: Ja, genau das ist es…. Soll ich einfach mal erzählen, was ich bei euch erlebt habe?

JOHANNES: Ja, gerne.

LIZA: Gerade in den ersten Modulen sind wir tief in uns selbst eingetaucht. Dabei sind wir teils sogar in unser Unterbewusstsein vorgedrungen, etwa durch die Traumreisen. Wir haben intensiv das Vergangene reflektiert – dieses Triptychon aus Vergangenheit, Ist-Zustand und Zielzustand – und uns mit unserer eigenen Entwicklung auseinandergesetzt.

Das bedeutet, wir haben nicht nur viel Selbstreflexion betrieben und uns im größeren Kontext eingeordnet, sondern dies auch im Austausch mit unserer Vertrauensgruppe gespiegelt. Diese Gruppe hat uns dabei unterstützt, indem sie uns aus einer anderen Perspektive wahrgenommen und wertvolles Feedback gegeben hat.

Die erste Übung erinnere ich noch ganz genau – die bleibt bestimmt jedem im Gedächtnis. Ihr habt sie „Das Geschenk des ersten Eindrucks“ genannt. Dabei haben wir von allen Teilnehmern den ersten Eindruck gespiegelt bekommen. Dieser Moment ist besonders, weil er neutral ist und sich später nicht mehr genauso einfangen lässt.

Dieses Feedback war anders als alles, was man sonst bekommt. Direkt zu Beginn wurde das Zusammenspiel aus Trainer, Methode, der eigenen Selbstreflexion und dem externen Feedback spürbar. Dadurch ist man tief in die eigene Persönlichkeit eingetaucht. Das ist großartig, weil genau dadurch eine Veränderung angestoßen wird. Man lernt sich selbst kennen, um herauszufinden, wer man in dieser Welt überhaupt sein kann.

JOHANNES: Okay. Ja (lacht).

LIZA: Warum lachst du?

JOHANNES: Ja, weil das so stimmt und es trotzdem doll klingt…  aber da steckt schon Überzeugung hinter. Die Überzeugung ist, dass wir in der Beratung nicht einfach nur Methoden anwenden, sondern dass wir nur uns selbst einbringen können, als Instrument und deswegen müssen wir uns selbst kennen.

LIZA: Ja, richtig.

JOHANNES: Jetzt arbeitest Du nicht in der Beratung, sondern bist in einer internen Rolle. Was hat Dir denn diese Ausbildung, die ja eher auf systemische Organisationsberatung gemünzt ist, dafür geliefert?

LIZA: Ja, ich bin auch in meiner internen Rolle weiterhin Systemikerin. Ich betrachte bewusst immer die Interaktionen und wechselseitigen Abhängigkeiten – das System als Ganzes und auch das System im System. Rückblickend hat mich genau diese Sichtweise auf die strategische Ebene gebracht, insbesondere in meiner Rolle als Personalleiterin.

Das war früher noch gar nicht so gefragt. Personal hing häufig unter dem Finanzeressort und war administrativ bzw. operativ ausgerichtet. Dann kam dieser immense Transformationsdruck, der auf die Unternehmen wirkt und sie förmlich vor sich hertreibt. Dadurch wird von HR plötzlich viel mehr verlangt, und das ist inzwischen auch im Bewusstsein vieler Geschäftsführungen angekommen. HR-Leiter sitzen jetzt mit am Vorstandstisch oder in den Top Management Teams und werden in strategische Entscheidungen einbezogen, zumindest wenn es gut läuft. Die People Strategy ist optimalerweise eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft und sollte deshalb ein integraler Bestandteil sein.

Wie stark auf ihre Perspektive gehört wird und ob sie wirklich aktiv mitgestalten, ist eine andere Frage – aber genau das muss der nächste Schritt sein.

JOHANNES: Wie nutzt Du denn das Gelernte bei Dir, im Täglichen?

LIZA: Durch die Ausbildung hat das systemische Denken bei mir Einzug gehalten, insbesondere die Betrachtung von Organisationen als Systeme – mit den Bereichen, den Teams und schließlich auch auf das Individuum bezogen. Diese Unterscheidung hilft mir heute enorm, zum Beispiel bei der Identifikation von Leidensdruck, der Problem-Analyse und -Lösungsfindungen. Man kann Herausforderungen eben nicht isoliert betrachten, weil immer noch ein weiterer Layer darunter, darüber oder daneben liegt. Die Wechselwirkungen innerhalb von Organisationen sind komplex, die Ursache eines Missstands oder eine Blockade liegt oft woanders, als au den ersten Blick ersichtlich. Das war ein zentraler Teil der Ausbildung.

Der andere Aspekt war die Methodenkompetenz.

Ich erinnere mich noch genau, wie unglaublich viele Methoden wir gelernt haben. Als die Ausbildung vorbei war, dachte ich: „Wow, so eine große Vielfalt – und was mache ich jetzt damit? Wie kann ich das überhaupt anwenden, wie schaffe ich den Transfer und bringe das Ganze in die Wirksamkeit?“ Das kann anfangs auch mal frustrierend sein.

Aber das gesamte Mindset wurde durch die Ausbildung geöffnet und in eine klare Richtung gelenkt. Wir haben viele Analyse-Ebenen kennengelernt, konkrete Begriffe und Methoden an die Hand bekommen und eine klare Struktur, wie wir vorgehen können. Wie betrachtet man ein System? Wie zerlegt man es? Dieses Mindset habe ich dann direkt angewendet, und nach und nach hat es sich konkretisiert. Man holt die Unterlagen raus und denkt: „Ach ja, stimmt, da war ja das innere Team, das U-Modell und das Riemann-Schley-Modell.“ Irgendwann macht man dann den ersten internen Workshop mit dem eigenen Team und sagt: „Okay, stellt euch mal im Riemann-Schley-Kreuz auf“, und plötzlich funktioniert es. Dann folgt der nächste Workshop, und irgendwann gibt man solche Workshops auch beruflich für andere – und wird dafür bezahlt.

Das ist genau die Entwicklung, die wir im Change-Management immer predigen: Man kann es nicht sofort perfekt, sondern benötigt Wiederholung, um es zu verinnerlichen. Es ist wie ein Muskel, den man trainiert. Ohne die Ausbildung wäre das alles nicht so gekommen. Man merkt erst später, wie stark sie einen geprägt hat, wenn man auf die eigenen Erfolge zurückblickt und erkennt: „Ja, das kann ich tatsächlich darauf zurückführen.“ Und das ist ziemlich cool.

JOHANNES: Ja wirklich. Also, ich höre das natürlich sehr gerne.

LIZA: Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die wissenschaftliche Komponente. Ihr habt viele Bücher, Lektüren und Namen eingebracht, die mich zusätzlich inspiriert haben. Bei mir wird da grundsätzlich die Neugier geweckt – ich google die Themen, schaue mir mehr dazu an und forsche weiter. Dann gibt man das nächste Schlagwort ein, hört irgendwo noch etwas Interessantes oder findet sich plötzlich in einer Community wieder, die sich mit ähnlichen Themen beschäftigt.

So entwickelt sich das Wissen weiter. Es wurde ein Grundstein gelegt, auf dem man Expertenwissen aufbauen kann, und von dort aus entfaltet sich der Prozess Schritt für Schritt.

JOHANNES: Für mich ist es faszinierend, dass mit dieser Ausbildung, die es in dieser Form vorher noch nicht gab, ein ganz neues Berufsfeld geschaffen wurde: die systemische Organisationsberatung. Neben der gestärkten Rolle, die CHROs heute in Unternehmen einnehmen, finde ich besonders spannend, dass wir aktiv an der Entstehung dieses Berufsfeldes mitgewirkt haben. Und obwohl Du als Personalleiterin in einer anderen Funktion arbeitest, nutzt Du doch genau diese Inhalte in deiner täglichen Arbeit.

Das finde ich bemerkenswert. Hast Du dazu Gedanken?

LIZA: Ja, ich lebe das eigentlich täglich, nur eben als interne Beraterin. Diese Rollenklarheit ist für uns HRler tatsächlich nicht immer einfach – das höre ich auch oft aus meinem Netzwerk. Der Bereich der Aufbauorganisation fällt in meinen Verantwortungsbereich. Mein Titel ist „Head of People and Organisation“, was ich bewusst so gewählt habe. Viele Probleme, die wir im HR lösen sollen, liegen beispielsweise in der Aufbauorganisation. In der Veränderung von Unternehmen, sollten wir diese immer mitdenken.

Unser Unternehmen verfolgt eine klare anorganische Wachstumsstrategie mit regelmäßigen Zukäufen. Das bedeutet als Konsequenz immer Post-Merger-Integration, klassisches Change Management und Organisationsentwicklung – alles Themen in die mein Team involviert ist, und somit auch einen zentralen Bestandteil meiner Rolle ausmacht.

JOHANNES: Du hast also mehrere Rollen.

LIZA: Absolut! Was übrigens eine Herausforderung ist, weil es dafür selten genügend Ressourcen gibt. Der erste Teil meiner Arbeit besteht darin, „im System“ zu arbeiten. Das bedeutet, ich bin als ‚Head of People and Organisation‘ Teil des Systems und kümmere mich um all die typischen HR-Instrumente: HR-Prozesse, Recruiting, Personalentwicklung, Performance Management und so weiter.

Der zweite Teil ist, „am System“ zu arbeiten, also an der internen Organisationsentwicklung, insbesondere an der Aufbauorganisation. Ich überprüfe die Job-Familien, die Verantwortlichkeiten der Rollen und die Abläufe innerhalb der Organisation und schaue dabei, wie das alles auf die Unternehmenskultur wirkt. Hier bin ich als Organisationsentwicklerin ganz vorne mit dabei. Hinzu kommen die Integrationsprojekte und die Leadership-Themen. Leadership ist inzwischen – sagen wir mal – zu 80-85% gleichbedeutend mit Kultur. Wenn wir über Kultur sprechen, geht es im Kern oft um Leadership-Themen und die Befähigung von Führungskräften: Ausbildung, Personalentwicklung, Teamentwicklung, Reflexionstechniken, Onboarding und so weiter. Das ist genau das, was wir bei euch gelernt haben.

JOHANNES: Das sehe ich genauso. Moderierst Du auch selbst?

LIZA: Ich moderiere super viele Workshops, physisch und digital. Dazu gehören Teambuilding-Workshops, Werte-Workshops, strategische Management-Workshops, alles Mögliche. Ich wende bei Problemstellungen immer Methoden an, um ergebnisorientierter zu arbeiten und den Impact messen zu können. Das heißt, es passiert ständig. Meistens hat man dann auch noch ein Auge auf die interne Kommunikation, obwohl das offiziell nicht zu unserem Bereich gehört – aber es passt eben oft ganz gut zusammen.

JOHANNES: Du hast ja einen breiten Überblick über die verschiedenen Ausbildungsanbieter. Was würdest Du sagen, macht den Unterschied bei uns aus? Was siehst Du als unsere besondere Zutat oder was zeichnet uns besonders aus?

LIZA: Danke. Ich habe keine vergleichbare Ausbildung woanders gemacht, aber ich kenne den Aufbau und die Methoden anderer Trainer, Organisationsentwickler oder Führungskräfteentwickler. Besonders an eurer Ausbildung fand ich die Reichhaltigkeit. Es war ein sehr strukturierter Aufbau, mit unglaublich viel Input, und es gab einen Aspekt, den wir untereinander immer wieder thematisiert haben. Das heißt, ich spreche hier nicht nur für mich, sondern für die ganze Gruppe: Die Ausbildung hatte Tiefgang. Und das war das Besondere! Es ging nicht nur um Wissensvermittlung, sondern auch um die persönliche Ebene, ein Date mit sich selbst. Oft mussten wir nach den Samstagsmodulen erstmal ein Glas Wein trinken und gar nicht reden, weil so viel aktiviert wurde – auch im Unterbewusstsein. Das musste man erst einmal verarbeiten (lacht).

Dieser Tiefgang hat auch in der Gruppendynamik gewirkt. Wir haben besondere Vertrauensverhältnisse aufgebaut. Unsere Gruppe trifft sich bis heute, und wir besprechen alles – von den privatesten Themen bis hin zum Beruflichen. Wir sind radikal ehrlich zueinander. Wir sagen: „Das ist nicht gut, was du da machst“, oder „Reiß dich mal zusammen“ und „Schau mal genauer hin“. Dieses Vertrauen wurde in der Ausbildung gelegt, weil wir dort immer wieder in intensive Feedbackprozesse gegangen sind. Das war wirklich super wertvoll.

JOHANNES: „Reiß Dich mal zusammen“ ist tatsächlich eine der besten systemischen Interventionen, die es gibt. Aber dieses genaue Hinsehen und das Feedback auch wirklich ansprechen zu können – das geht nur, wenn die Beziehung trägt. Es darf eben nicht alles in Watte gepackt werden, sodass am Ende keine klare Botschaft mehr bleibt.

LIZA: Ja, dafür bin ich auch nicht bekannt.

JOHANNES: Das kann man wohl sagen.

LIZA: Klare Kommunikation ist oft schwierig, aber wichtig. Ich glaube, das Besondere bei euch war der Tiefgang und die Art, wie ihr Feedback aktiviert habt. In jedem Modul gab es interaktive Übungen, bei denen intensive Reflexionen stattfanden – Selbstreflexion, Reflexion durch andere und Resonanz. Ich versuche, auch mein Team heute dorthin zu bringen. Wenn ich einen Workshop leite, habe ich immer ein jüngeres Teammitglied dabei, das nur auf die Resonanz achtet, um das Bewusstsein dafür zu schärfen. Das wird dann irgendwann auch teil der Teamkultur, ich meine reflektives Denken oder Hinterfragen, somit gibt man das weiter und wirkt damit auch auf kultureller Ebene.

JOHANNES: Verstehe.

LIZA: Es geht um Beobachtungsgabe und Aufmerksamkeit.

JOHANNES: Genau. Denn eigentlich ist ja alles da – man muss es nur wahrnehmen und nutzen.

Und damit sage ich: Vielen Dank, Liza!

LIZA: Sehr gerne, Johannes! Dir weiterhin viel Erfolg!

Der Beitrag „In unserer Ausbildung habt ihr in mir stark eine Führungskraft gesehen und dann habe ich es irgendwann selbst auch gesehen.“ – Ein Gespräch mit Liza Torres erschien zuerst auf IOS Schley.

Erst vor wenigen Monaten hat Jill Mähler die Ausbildung zur Systemischen Organisationsberaterin an unserer IOS-Akademie erfolgreich abgeschlossen. Als studierte Psychologin und Head of Learning & Development kam sie mit viel Vorerfahrung zu uns, mit dem Ziel sich beruflich und persönlich weiterzuentwickeln. Im Gespräch mit Johannes Schley teilt sie ihre frischen Eindrücke aus der Ausbildungszeit, dass sie auf dieser „Reise“ echte menschliche Verbindungen gefunden hat und wie sie das Gelernte in der Praxis konkret anwendet.

Interview:

JOHANNES: Liebe Jill, Du bist Head of Learning & Development und hast von November 2023 bis März 2024 an unserer IOS-Akademie die Ausbildung Systemische Organisationsberatung absolviert. Ich möchte gerne mehr über Deine Motivation dazu und Deine persönliche Ausbildungszeit wissen. Was hat Dich denn bewogen, die Ausbildung bei uns zu machen?

JILL: Es waren verschiedene Punkte. Zum einen habe ich von unterschiedlichen Menschen, die ich sowohl fachlich als auch menschlich schätze, gehört, dass sie die Ausbildung empfehlen. Und ich stand gleichzeitig vor der Herausforderung, einen großen Transformationsprozess in meinem Job zu begleiten und wollte noch mal mit einer ganz anderen Perspektive darauf gucken. Mein Ziel war es andere Fähigkeiten zu erlernen und mir auch noch mal ein anderes Denken anzueignen. Ich habe mir verschiedene Institute angeguckt und mich am Ende für euch entschieden. Auch das Gespräch vor der Anmeldung mit der Ausbilderin Ann-Christin Meinass zum Erwartungsmanagement hat mich überzeugt.

JOHANNES: Das freut mich zu hören. Erzähl uns doch mal, was es dann war, was Du vorgefunden hast? Was zeichnet diese Ausbildung Deiner Meinung nach aus?

JILL: Ich habe eine wirkliche Reise erlebt, das kann ich für mich auf jeden Fall so sagen. Schon mit dem Einstieg in das erste Modul Ende letzten Jahres. In einer kleineren Gruppe sind wir in das Thema Systemische Organisationsberatung eingestiegen. Bei uns war es so, dass zwei Gruppen danach zusammengelegt wurden und dadurch eine noch größere Diversität entstehen konnte, was ein wirklicher Gewinn war. Es war super spannend zu erleben, wie sich die Gruppe im Verlauf der Module entwickelt hat. Es war sowohl inhaltlich als auch menschlich eine wirkliche Reise, denn ich habe von dieser Gruppe unglaublich profitiert. Und ich habe von euch sehr viel lernen können: In eurer Unterschiedlichkeit, eurer Begleitung der Gruppe und was ihr aus der Praxis mitgeteilt habt. Auch der Aufbau der Module, war sehr stimmig und passte zu meinen Erwartungen.

Für meinem Transformationsprozess, den ich parallel beruflich begleitet habe, kam es genauso wie Ann-Christin es im Vorgespräch versprochen hat: Ich konnte viel aus den Modulen für die direkte Praxis mitnehmen und umsetzen.

Über das Fachliche hinaus habe ich eine Gruppe von Menschen gewonnen, mit der ich mich immer noch mindestens einmal im Quartal treffe. Wir sind außerdem regelmäßig im Austausch und wenn jemand eine Frage hat, dann gibt es innerhalb kürzester Zeit ganz viele Tipps. Aber nicht nur das. Es ist auch eine tiefe menschliche Verbindung, weil wir uns sehr intensiv persönlich kennengelernt haben. Also ein wahrer Gewinn!

JOHANNES: Wie schön. Magst Du ein bisschen verraten zu dem, was Du beruflich jetzt mit Deinem neuen Wissen machst?

JILL: Ich leite eine Abteilung, die für Lernen und Qualifizierung verantwortlich ist – spezifisch für einen bestimmten Direktionsbereich in meinem Unternehmen. Wir betreuen knapp dreitausendfünfhundert Personen und sind im Moment dabei, eine neue Strategieentwicklung und damit auch ein neues Leitbild zu entwickeln. Damit stellen wir uns komplett neu auf, da sich unser Markt deutlich verändert hat, wir neue Herausforderungen und Leistungsansprüche unserer Kund:innen erleben. In diesem Transformationsprozess geht es darum, sowohl die Kultur als auch die Prozesse und Strukturen von Grund auf zu verändern und diese Veränderung ganzheitlich zu begleiten. Das ist quasi meine Aufgabe, inklusive Change- und Kommunikationsmanagement.

JOHANNES: Dann konntest Du ja mehrere Rollen in Dir vereinen.

JILL: Ja, das stimmt.

JOHANNES: Die Ausbildung zur/zum Systemischen Organisationsberater:in gibt es an der IOS-Akademie jetzt seit 25 Jahren. Ich habe sie übernommen von meinen Eltern, sie hat sich auch weiterentwickelt, aber sie ist in den Grundzügen wirklich gleichgeblieben. Und Du hast gerade beschrieben, welche Aspekte da drinstecken und aus meiner Sicht einfach nötig sind, um so eine Veränderung dann auch gut zu machen. Die Ausbildung war also so etwas wie ein Start und lieferte alles für die praktische Anwendung?

JILL: Ja, und es braucht in der Praxis diesen ganzheitlichen Blick. Das ist, was ich in der Ausbildung auch sehr geschätzt habe. Dieses über den Tellerrand Gucken, verschiedene Disziplinen miteinander zu verbinden, die Modelle anzuwenden und sich die Dinge aus unterschiedlichen Blickwinkeln anzuschauen. Die Bandbreite, die ich mitgenommen habe, ist sehr groß.

JOHANNES: Lass uns da doch mal ein bisschen reingehen. Du hast es bereits erwähnt, dass Du schon Vorwissen hattest. Wie ist es Dir denn damit ergangen?

JILL: Ja, das hatte ich vorher sehr explizit im Informationsgespräch gesagt. Euer Umgang damit war wirklich par excellence, wenn man das so sagen kann. Ich habe das auch schon anders erlebt. Ich würde mich als Nerd bezeichnen, was Modelle, Theorien und Tools angeht. Ich liebe es, mich in diesen Bereichen zu vertiefen. Ich habe in dieser Ausbildung die Chance gehabt, immer wieder noch auf andere Facetten zu achten und sie durch Neues zu ergänzen. Zu keinem Zeitpunkt habe ich mich gelangweilt. Ich konnte immer wieder aus jedem Modell, Praxisbeispiel, eurer Anmoderation, Erklärung oder eurem Hintergrundwissen noch einen neuen Aspekt mitnehmen und noch mal einen anderen Blickwinkel bekommen. Ich habe das sehr geschätzt.

Und du, Johannes, bist ja auch nerdig in diesen Feldern, wenn ich das so sagen darf. Mit dir in die Diskussion zu gehen und noch mal zu fragen „Wie ist denn Dein Blick darauf?“, das war inspirierend! Wir waren uns nicht immer einig, aber genau das war total bereichernd für mich. Dadurch habe ich immer noch mal andere Aspekte mitgenommen. Ich kann sagen, dass ich mein Vorwissen dadurch sehr gut angereichert und mit Neuem ergänzt habe. Es war für mich eine super Mischung, sodass ich mich auf ganz andere Themen noch mal fokussieren konnte.

JOHANNES: Schön zu hören. Und ja, es ist auch immer nur ein Modell. Es ist nie die „Wahrheit“, sondern soll hilfreich sein, soll funktionieren und vielleicht eine gewisse Haltung transportieren. Wir bieten ja eine Ausbildung für Menschen, die sich beruflich oder persönlich entwickeln wollen oder Wissen weiter ausbauen wollen oder anreichern wollen. Gleichzeitig haben wir einen ganz klaren Fokus auf praktische Anwendungen in der Arbeitswelt. Wie war Deine Erfahrung: Geht es dabei eher um die Persönlichkeitsentwicklung oder ist es eigentlich schon im Kern so eine Professionalisierungsausbildung?

JILL: Spannende Frage. Ich würde aus dem Bauch heraus sagen: Beides! Ich nehme sehr viel Fachliches mit, was ich direkt in meinem Job einsetzen kann. Ich habe aber auch viel Neues über mich selbst gelernt. Ich glaube fest, dass es beides braucht, weil erst, wenn ich mit mir im Kontakt und im Reinen bin, kann ich die Dinge auch anwenden. Erst wenn ich es selbst bei mir erfahren habe, wie sich z.B. eine Übung anfühlt, habe ich einen Eindruck, wie es für jemand anderen sein kann. Deshalb wäre ich in der Tendenz bei einer 50% – 50% Einschätzung.

JOHANNES: Ja, ich höre da immer sehr aufmerksam zu, wenn es um diese Verteilung geht. Unser Ziel ist es, eine individuelle Beratungspersönlichkeit ausbilden. Die ist bei jedem anders und nicht einfach die Standardanwendungen eines Modells immer so und so, sondern dass jeder das so macht, wie es zu ihm passt und trotzdem bleibt es eine professionelle Kompetenz- Ausbildung. Damit die wirklich ankommt, muss es aber eben auch viel um die Einzelperson gehen.

JILL: Ja, das sehe ich ganz genauso. Ich glaube, selbst wenn man es mal auf ein ganz kleines Level herunterbricht, beispielsweise in ein einzelnes Modul oder eine einzelne Übung, dann sieht man das auch immer beides. Es ist immer die Einführung des Inhalts und worum es geht, und dann die Selbstreflexion, das Ausprobieren mit der Frage: „Wie stehe ich dazu? Wie wirke ich in so einer Situation? Was macht das mit mir?“ – da ist immer beides verbunden.

JOHANNES: Was sollten Menschen wissen, die zum ersten Mal von uns hören und zum ersten Mal hören, dass es so eine Ausbildung überhaupt gibt? Worauf sollen die sich einstellen, was ist es, was man denen mitgeben kann?

JILL: Es wird so sein, dass man einen anderen Blick auf Themen bekommt, auf die Welt, aber auch auf sich selbst. Ich finde das schon wichtig zu wissen, dass man ein Jahr lang wirklich eng begleitet wird, sowohl von euch als auch in einer festen Gruppe eine Reise antritt.

Nach meiner Erfahrung ist das Wort „Reise“ sehr passend für das, was man bei euch erlebt. Die Teilnehmenden werden schrittweise wachsen, an dem, was sie lernen und auch an sich selbst. Ich bin mir nicht sicher, ob das wirklich nur an der Ausbildung oder auch der Gruppe liegt, aber man gewinnt in dieser Zeit Erfahrungen, die man übergeordnet fürs Leben mitnimmt. Darauf darf man sich einstellen und ich finde, das ist etwas, worauf man sich wirklich freuen kann.

JOHANNES: Das sind gute Abschlussworte. Danke für den Austausch und das Gespräch!

Der Beitrag „Ich habe eine wirkliche Reise erlebt“ – Ein Gespräch mit Jill Mähler über ihre Ausbildungszeit zur Systemischen Organisationsberaterin erschien zuerst auf IOS Schley.

Im Interview mit Johannes Schley erzählt er, wie es dazu kam und auch, welchen Anteil er als Referent und Mitentwickler der Ausbildung Systemische Organisationsberatung an der IOS Akademie hatte.

Interview:

JOHANNES: Wolfhart, wir sprechen ja, weil wir 1999 – vor 25 Jahren– angefangen haben, die Ausbildung Systemischen Organisationsberatung durchzuführen. „Wir“ heißt in dem Fall Vera Schley und Wilfried Schley. Und wir beide, Du und ich, haben uns 2009 kennengelernt, weil du ein Modul in der Ausbildung mitgestaltet hast. Ich habe mich das zwar damals noch nicht gefragt, aber jetzt frage ich mich: Wie kam es eigentlich dazu?

WOLFHART: Ich habe ja mit deinem Vater schon hin und wieder mal gearbeitet. Den habe ichals Teilnehmer von einemWorkshopprogramm kennengelernt, das er gemacht hat. Das war eine Serie von, ich glaube, 8 Workshops mit dem Titel “Persönliches Kompetenztraining”. Das war im Wesentlichendie Arbeit mit KTC, also dem „KollegialenTeamCoaching“,und das war eine sehr schöne Erfahrung. Ich fand die Inhalte sehr angenehm und auch wie er das angeleitet hat. Ich habe seither auch viel damit gearbeitet.

JOHANNES: Wie ging es dann weiter? 

WOLFHART: Wir sind uns dann immer mal wieder begegnet und haben uns auch immer mal wieder unterhalten, über alle möglichen Projekte.  Insbesondere auch das Thema Schule. Dein Vater hat das ja sehr stark gefördert, und ich hatte auch einen starken Wunsch, mich da irgendwie zu beteiligen. Ich habe auch in der Zwischenzeit immer mal wieder mit Schulen gearbeitet, aber nie mit ihm gemeinsam. Irgendwann kam seine Frage, ob ich mir vorstellen könnte, da mal mit in das Programm zu kommen, zum Thema Change. Damals war ich sehr stark als Praktiker unterwegs und habe sehr viele Veränderungsprogramme in Organisationen als Berater begleitet. Viel von dem, was ich im KTC und in anderen Trainings gelernt hatte, haben wir auch angewandt. Insofern passte das ganz gut. 

JOHANNES: Du selbst bist ja, außer durch die intensive Erfahrung im persönlichen Kompetenztraining, nicht als Teilnehmer unserer Ausbildung mit dem IOS in Berührung gekommen, sondern dann auf der Referentenseite. Was hat denn deinen Stil geprägt? Also wodurch warst denn du, wenn ich mal so frech fragen darf, qualifiziert, das mit reinzubringen? 

WOLFHART: Ich hatte ganz viele Menschen, die mich beeinflusst haben. Ganz viele Lehrer und Lehrerinnen könnte man sagen. Du weißt ja, ich war 15 Jahre bei McKinsey, die meiste Zeit in einer Entwicklungsrolle. Ich war 5 Jahre lang ein klassischer, strategischer Berater und bin dann in diesen Bereich gewechselt, in dem wir sehr stark auf Entwicklung gesetzt haben. Und da gab es viele Möglichkeiten, tatsächlich Dinge neu und dazu zu lernen. In meinem allerersten Projekt hatte ich schon ein Teamcoaching. Es war leider nur ein Pilotprojekt, was ich damals nicht wusste, aber es hat sehr stark auch eine Entscheidung mit beeinflusst, tatsächlich bei dieser Beratungsfirma zu bleiben. Es war ein großartiges Erlebnis als Empfänger. Ich habe schnell gemerkt, dass es Spaß macht und mir liegt, und dann habe mich in dem Bereich weiter qualifiziert. 

JOHANNES: Ich kann mir vorstellen, dass du damit bei McKinsey eher einen ungewöhnlicheren Fokus eingebracht hast. Wie ging es denn damit? Es ist auch eine Erfahrung, dass der systemische, organisationsberaterische Blick die strategische Beratungssicht gut ergänzen kann. Wie war denn deine Erfahrung dazu, wo du doch direkt bei dem Strategieberater schlechthin warst? 

WOLFHART: Also, das war für mich dann eigentlich keine beraterische Rolle mehr, sondern eher eine coachende Rolle. 

JOHANNES: Intern für die anderen?  

WOLFHART: Auch für die Klienten.  Da war schon eine Spannung. Das Selbstverständnis einer Strategieberatung ist natürlich zu beraten, und ich war mit meinem Ansatz in einer Minderheit. Aber ich war beileibe nicht der Einzige. Es gab schon eine größere Gruppe weltweit, die mit dieser Art von Techniken und Denkschulen gearbeitet und die eben den Anspruch hatte, gemeinsam mit den Klienten etwas zu entwickeln und nicht einfach nur die Lösung zu präsentieren und dann irgendwie umzusetzen. Die Spannungen waren mal kreativ, mal nicht so, aber immer sehr spürbar. 

JOHANNES: Ja, und nun hast du das IOS punktuell zu mehreren Zeitpunkten erlebt. Was ist denn dein Blick auf uns von außen? Was verbindest du mit dem IOS? 

WOLFHART: Ich finde, dass ihr in all den Jahren so eine bestimmte Richtung beibehalten habt. Ihr verbindet die beiden Fragen „Was passiert eigentlich in mir?“ und dem Dialog mit dem, was außen passiert, also auf innerer und äußerer Dynamik basierend. Das war immer sehr konsistent und zugleich war da auch immer sehr viel überraschend Neues. Also ich kam niemals mit Gedanken aus den Gesprächen, dass es genau so war, wie ich erwartet hatte, sondern es gab immer wieder auch neue Impulse. Also eine interessante Dynamik zwischen Konsistenz und euren innovativen Gedanken. 

JOHANNES: Seit 2016 bin ich ja der Instituts-Nachfolger, ich führe das Familieninstitut weiter. Inzwischen wissen wir, dass 1999 eine Ausbildung in die Welt gestellt wurde, die mittlerweile zu einem Berufszweig geworden ist, den es aber vorher nicht gab. Jetzt kann man als Organisationsberater unterwegs sein. Das war damals noch kein Begriff, heute ist er allerdings mehr und mehr etabliert. Wie siehst Du das? 

WOLFHART: Ja, ich glaube zunächst einmal ist es auch kein Zufall, dass die Rolle jetzt etablierter ist, weil sie auch akzeptierter ist. Wenn ich mich an meine Zeit bei McKinsey erinnere, fällt mir auf, dass wir damals auch eine Variante dieser Rolle gespielt haben oder es jedenfalls versucht haben. Das war in jeden Fall reich an Spannung. Nicht nur intern mit den Kollegen, sondern die (äußere) Erwartung war schon hoch, dass etwas präsentiert wurde, was sozusagen bereits wie eine Lösung war und nicht, dass man wie man als Organisationsberater arbeitet, gemeinsam etwas entwickelt und der Ausgang dessen oder das Ergebnis eigentlich offen war. Das brauchte, glaube ich, auch seine Zeit, wenn man mal zurückdenkt.  

JOHANNES: Der Kern von Organisationsberatung ist ja die Begleitung von Veränderungsprogrammen, wie wurden die gemacht?

WOLFHART: Sehr stark beeinflusst hat die ganze Szene ja John Kotter mit seinen 8 Schritten, die übrigens immer noch eine hohe Validität haben. Wir wissen inzwischen längst, dass es emergente Prozesse sind, die eben nicht von vornherein festgelegt und planbar waren, sondern Prozesse, die man eher auf dem Weg entwickelt.   

JOHANNES: Transformationsprozesse.  

WOLFHART: Transformationsprozesse genau. Bei denen man nicht genau weiß, wie es eigentlich ausgeht, sondern man gibt einen Impuls rein. Natürlich hat man dabei einen Plan, weil ohne Plan „irgendwie“ reinzugehen, ist auch schwierig. Aber die Überzeugung sitzt tief, dass dieser Plan eben erst mal nur ein Plan ist, und man wirft als ersten Schritt nur den ersten Impuls rein, schaut was passiert, reagiert darauf und versucht, sozusagen das zu erreichen, was man erreichen möchte, aber dabei auch möglichst offen zu sein für das, was auch noch passieren könnte.

JOHANNES: Glaubst Du dieses transformative, emergente Vorgehen setzt sich mehr durch?

WOLFHART: Ja! Das ist, glaube ich, heutzutage mehr anerkannt, weil man inzwischen auch gesehen hat, dass viele Veränderungsprojekte tatsächlich nicht gelingen. Es gelingen eher die Dinge, die eben auf diese Art und Weise durchgeführt werden. Von daher ist die Akzeptanz höher und das hat, glaube ich, auch mit der zunehmenden Wahrnehmung von Komplexität zu tun. Wahrscheinlich ist auch die Welt komplexer geworden, aber zumindest die Wahrnehmung dessen, dass die Dinge komplex sind, ist dramatisch gestiegen.  

JOHANNES: Und dann kommen wir mit Reduktion der wahrgenommenen Komplexität. 

WOLFHART: Genau, denn damit einher geht eben auch der Ruf nach: Wie macht man das eigentlich in so einer unplanbaren Welt, in der man nicht mal Vorhersagen treffen kann, Dinge, von denen man früher glaubte, dass man sie vorhersagen könnte? Wie agiert man da eigentlich? Da ist, glaube ich, die Rolle von Organisationsberatern und -beraterinnen einfach wichtig. Das eine von deren Kernkompetenzen. 

JOHANNES: Du hast ja auch schon viele Menschen gesehen in diesem Feld. Gibt es persönliche Eigenschaften oder Neigungen, die man mitbringen sollte, um darin gut arbeiten zu können? Für mich ist eine der Kernkompetenzen, die man mitbringen sollte, das Interesse grundsätzlich als Haltung und das Interesse an sich selbst. Das ist für mich auch der Unterschied zwischen Fachberatung und Prozessberatung, dass ich am Verlauf interessiert bin an meinem Gegenüber, den Besonderheiten und auch an mir selbst und meiner Reaktion im Prozess. Gibt es etwas Ähnliches auch für dich? Woran würdest du festmachen, ob jemand ein Talent mitbringt für diese Tätigkeit? 

WOLFHART: Ja, ich würde dir da zustimmen. Ich finde da ist auch dieses Spiel, das ich vorhin versucht habe zu beschreiben, welches ich auch bei euch so erlebt habe. Dieser Dialog zwischen der inneren und der äußeren Dynamik. Wir haben sehr viele Informationen, die wir bekommen und das sind nicht alles sozusagen Zahlen, Daten und Fakten. Viele Informationen, mit denen wir arbeiten, sind eben auch intuitiv erspürte Signale und so weiter. Und von denen lesen wir ja nur ein Bruchteil und das ist auch richtig so, denn wir können nicht alle Signale, die wir aufnehmen, verarbeiten. Aber eben diese Sensibilität für das, was eigentlich in mir vorgeht, und wie das mit dem, was um mich herum passiert, korrespondiert, das finde ich, ist schon eine Kompetenz, die man entwickeln muss. Dazu gehört vielleicht, so hatte ich dich auch verstanden, so ein Interesse daran zu explorieren, wer bin ich eigentlich und wer bin ich eigentlich noch? Genau diese Frage nach der Identität und mit diesen gleichen neugierigen Fragen eben auch auf die Welt zu schauen, ohne da eine vorher festgelegte Erwartung zu haben, die ich mit so einer Art von Bestätigungs-Bias dann auch vorfinde. Es geht darum, eben in einer großen Offenheit zu agieren. Das ist, glaube ich, etwas, das muss man mögen. Dazu gehört eben tatsächlich auch eine Freude an dem Nicht-Planbaren. Also wer einen großen Bedarf hat, die die Dinge, die morgen und übermorgen passieren, heute schon möglichst gut zu wissen, der ist wahrscheinlich in diesem Beruf und in der Rolle nicht so glücklich. 

JOHANNES: Ja, was du da sagst, teile ich. Dass man sich selbst und auch die eigene Identität anschaut, um sich zu fragen, wer bin ich eigentlich, wer möchte ich sein? Um das dann auch mit den Kunden zu tun, die auch herausfinden wollen, was für ein Unternehmen sind wir eigentlich und was wollen wir sein? Ich finde, das ist auch der Fokus unserer Ausbildung, dass wir darauf schauen, wir die Person eigentlich zum Instrument der Beratung werden und nicht irgendwelchen Leuten irgendwelche Tools beibringen. Wir selbst sind das Werkzeug, wenn man so sagen will. 

WOLFHART: Absolut, das ist ja auch eine Gefahr, wenn man mit Tools und Frameworks arbeitet, dass man dann zum Sklaven eben dieser Frameworks wird oder auch den Prozess sklavisch an diesem Framework ausrichtet – und das ist genau nicht das, was hilft. Das Framework sollte im Dienst der Sache stehen und nicht umgekehrt. 

JOHANNES: Vielleicht machen wir einen Punkt. Ich muss sagen, ich schätze unseren Austausch immer sehr und es tut mir gut, zu wissen, dass du mit anderen Menschen irgendwo auch diese Prozesse begleitest. Das ist ohnehin eine der großen Freuden des Ausbildungsinstitut, dass ich viele Menschen kennenlerne, die dann in ihren Feldern Gutes tun. 

Ich danke dir für das Interview und ich wünsche dir weiterhin viel Wirksamkeit in dem, was du da so tust.  

WOLFHART: Vielen Dank Johannes, das wünsche ich dir natürlich auch. Wunderbar, ich schätze es auch sehr, dass wir uns austauschen. Ich freue mich auch sehr, dass wir jetzt gemeinsam auch in der Team Coaching Ausbildung wieder zusammenarbeiten werden. Das ist ein Highlight. 

JOHANNES: Für mich auch, bin schon etwas aufgeregt.  

Der Beitrag „Wir selbst sind das Werkzeug“ – Ein Gespräch mit Organisationsberater Wolfhart Pentz erschien zuerst auf IOS Schley.

Was tun, wenn nach einer Elternzeit ein beruflicher Wechsel ansteht? Myrna Stuckert hat diese Frage für sich selbst mit der Entscheidung zu gleich zwei Ausbildungen an der IOS Akademie parallel beantwortet. Heute arbeitet sie als Personalexpertin, Organisationsberaterin und Coach, begleitet Organisationen und Teams und schult Führungskräfte in Sachen Kommunikation.

Mit Johannes Schley hat sie als Alumna der Akademie und praktizierende Organisationsberaterin über Leichtigkeit an jedem Tag und nachhaltige Kundenbeziehungen gesprochen. Und darüber, dass sie Menschen lieber das Fischen beibringt als selbst Fisch zu servieren.

Interview:

JOHANNES:  Liebe Myrna, in diesem Jahr feiern wir am IOS 25 Jahre Ausbildung Organisationsberatung. Du hast ja als Einzige beide Ausbildungen, also auch die Ausbildung Systemisches Coaching, parallel gemacht. Wie kam es dazu?

MYRNA:  Ich wollte mich umorientieren, weil ich wusste, dass ich nach der Elternzeit meinen vorherigen Job als Personaldirektorin bei Montblanc eben nicht mehr machen konnte oder machen wollte. Da habe ich mich gefragt, welche Fortbildungen ich machen kann. Auf einer Messe habe ich mit deiner Mutter gesprochen, und die erzählte mir von Organisationsberater:innen. Sie hat mir auch vom Coaching erzählt und das waren für mich beides spannende Themen. Daraufhin bin ich in mich gegangen und habe gewusst, dass ich die Ausbildung zur Organisationsberaterin unbedingt am IOS machen will. Dann kam der Gedanke, in der Elternzeit beide Ausbildungen zu machen. Und das war auch die beste Entscheidung. Für mich war es so, dass ich in der Elternzeit ein bisschen mehr Zeit hatte und das passte dann bei mir sehr, sehr gut. Und jetzt kann ich sagen, ich nutze beide Ausbildungen gerade jetzt in meiner eigenen Selbstständigkeit sehr viel. Es hat mir viel gebracht.

JOHANNES: Das war natürlich auch für uns der ultimative Check, ob beide Ausbildungen wirklich eigenständig sind.  Ich würde, sagen, der Beweis wurde damit angetreten, oder?

MYRNA: Ja! Es sind zwei Themen, die sich eben gut miteinander verbinden lassen. Also, wenn ich jetzt eine Strategie im Personalbereich für einen Kunden erstelle, dann nutze ich natürlich meine Kenntnisse als Organisationsberaterin. Diese Strategie muss dann natürlich auch umgesetzt werden von den Führungskräften, und da coache ich dann auch. Diese Kombination ist einfach das, was mir Spaß bringt. Dass ich nicht nur die Strategie mit dem Kunden zusammen erstelle, sondern dass ich dann auch noch in die Umsetzung involviert bin. Daraus entstand, dass ich zum Beispiel Führungskräfte im Bereich Kommunikation coache und trainiere. Ja! Diese Kombination passt für mich ideal.

JOHANNES: Magst Du vielleicht ein bisschen mehr darüber erzählen, was jetzt dein Fokus ist? Für uns ist spannend, was Du daraus gemacht hast. Bei uns gehen nicht x-mal die gleiche Person aus der Ausbildung – normiert durch die Inhalte. Sondern da macht jeder sein Eigenes draus. Und ich finde das spannend bei dir zu hören, was bei dir als das Eigene daraus entstanden ist.

MYRNA: Also vielleicht noch mal ein Schritt zurück: Was hat mir die Ausbildung gebracht? Also ich fand einerseits die Zusammensetzung der Leute, die war sehr gut ausgewählt. Weil man auch voneinander sehr stark lernt. Zusätzlich gab es auch die psychologischen Aspekte, die Modelle dazu, die fand ich hilfreich. Genauso auch die Buchpräsentationen, die wir gemacht haben.

Was ist jetzt daraus entstanden? Jetzt bin Organisationsberaterin. Wobei mir am Anfang sicherlich noch nicht so bewusst war, dass es das Wichtigste ist, herauszubekommen, was wirklich das Problem ist. Ich nutze stark das Auftragsgespräch, um früh in die Tiefe zu gehen. Als Organisationsberaterin und Coachin lehre ich die Leute dann, selbst zu fischen und ich gebe ihnen nicht einfach nur den Fisch zum Essen. Ich versuche, die Leute zu befähigen, eben selbst auch zu den Lösungen zu kommen und selbst weiterzumachen. Damit ich mich dann irgendwann herausziehen kann. Ich glaube das Interessante daran ist, dass wir keine Expertenberatung machen. Ich gebe den Menschen jetzt nicht, sagen wir, eine Gehaltsanalyse, sondern sorge dafür, dass man dafür zusammenarbeitet, und ich die Leute eigentlich durch systemische Fragen dazu bringe, gemeinsam eine Lösung zu finden. Ich befähige sie vielleicht, nächstes Mal auch selbst auf diese Gedanken und Fragen zu kommen. Das ist so der Aspekt der Organisationsberatung.

JOHANNES: Da könnte man ja sagen eigentlich ist es ja unklug, als jemand der selbständig ist, den Kunden in die Eigenständigkeit zu begleiten und in die eigene Stärke. Aber wahrscheinlich ist deine Erfahrung auch, dass das zu nachhaltigen Beratungsbeziehungen führt, oder? Wie erlebst du das?

MYRNA: Ich werde ganz viel über Mund zu Mund Propaganda weiterempfohlen. Das ist das Beste. Als Einzelkämpferin, die nicht in einem großen Unternehmen arbeitet, wo allein der Name schon viel sagt, ist es vielleicht auch sonst schwierig, Akquise zu betreiben. Aber wenn man empfohlen wird und die Kunden sagen „Mensch, das hat wirklich super geklappt“, das ist das beste Marketing, was man haben kann. Und ganz ehrlich, Johannes, ich arbeite zwar nicht Vollzeit, aber ich habe genügend Aufträge in diesem Bereich. Ich musste noch nie Kaltakquise machen.

Und das ist super so, die Kombination. Ich glaube, diese Weiterempfehlungen sind so wichtig, denn die, die so zu mir kommen, sind dann auch treue Kunden. Wenn wir beispielsweise eine Strategie entwickelt haben, passiert es, dass sie sagen: `Wir wissen, dass du auch Coaching anbietest. Wir haben hier eine Führungskraft, da möchten wir gerne, dass die von dir gecoacht wird`. Oder, dass jemand sagt, wir wollen jetzt mal eine Teamberatung, im Team da gibt es Probleme, mach doch mal eine Persönlichkeitsanalyse und zeige das Teamrad auf.` So entstehen langfristige Beziehungen. Manchmal ist es zwischen mir und einem Kunden auch zwei Jahre lang still, aber dann kommen sie wieder. Das ist das Schöne, dass ich so viele langfristige Kunden habe, auch wenn sie Vieles eben schon alleine machen können.  Das Vertrauen zu mir hat sich dadurch aufgebaut.

JOHANNES: Ich finde das schön, dass du dich als Organisationsberaterin bezeichnest, weil das war eine Erkenntnis, dass man das vor 30 Jahren so nicht hätte sagen können, und nun sind wir zwar nicht der einzige Anbieter, aber wir haben eben bereits 1999 diese Ausbildung begonnen und danach konnte man das einfach zu seinem Beruf, seiner Rolle, seiner Funktion machen. Jetzt bist du es einfach, und es scheint zu funktionieren und dir Freude zu machen. Was ist es, was du bei uns vorgefunden hast?

MYRNA: Die Tatsache, dass ihr selbst Berater:innen seid hat mich bewogen bei euch anzufangen. Ihr seid nicht nur ein Schulungsinstitut oder eine Akademie, sondern ihr beratet ja selber aktiv. In eure Ausbildung tragt ihr das mit rein, indem ihr Beispiele aus der Praxis integriert habt. Diese Praxisnähe fand ich toll, und eure Erfahrung, dass man immer das Gefühl hatte „Okay, die wissen was sie sagen, die machen es ja selber.“ Das ist auch etwas, was viele Kunden an mir schätzen, dass sie sich sagen können „Na ja, sie war schon mal im Vorstand, sie hat schon mal Personal gemacht und jetzt berät sie eben.“ Das ist eine ganz andere Glaubwürdigkeit, als wenn jemand nur eine akademische Ausbildung darin hat. Das hat mich damals überzeugt.

Auch im Coaching habt ihr Ausbilder:innen super zusammen harmoniert, euch die Bälle zugespielt und es hat sehr viel Spaß gebracht. Wir sind auch selber an unsere Grenzen gekommen und haben durch diese Ausbildung immer wieder eigenes Coaching erlebt, bei dem jede:r Einzelne auch viele Sachen aufgearbeitet hat. Diese Vertrauensverhältnisse in der Gruppe und auch diese Nähe und Offenheit, das habt ihr gut gemanagt. Ich weiß, dass es auch ganz anders sein kann. Ihr habt immer interveniert, wenn es kritisch wurde. Da waren wir als Teilnehmende auch dankbar.

JOHANNES: Sich den ernsten Themen in einer gewissen Leichtigkeit zu widmen oder zu nähern, das ist mir vor allem wichtig, denn das Leben ist schwer genug und dann sollte die Veränderung nicht noch schwerer sein.

MYRNA: Ja.

JOHANNES: Gibt es Themen, die sich vielleicht auch erst über die Zeit entwickelt haben, die dich in deiner Arbeit besonders beschäftigen?

MYRNA: Das Thema Kommunikation ist sehr präsent. Das ist auch der Grund, warum ich mit dem Schwerpunkt Organisationsentwicklung im Bereich Personal gestartet bin. Ich habe ganz viele Aufträge rund um die Frage von gelungener Kommunikation: Gewaltfreie Kommunikation, wertschätzende Kommunikation. Im Bereich Personal ist das ganz wichtig und das merke ich immer wieder. Viele versuchen, alles richtig zu machen, aber wenn sie dann nicht richtig kommunizieren, dann wird das Gute, was sie vielleicht herüberbringen wollen, nicht verstanden. Ich habe mit einer Freundin hierzu auch ein Buch geschrieben „Wertschätzende Kommunikation in der Personalarbeit“, das im Oktober im Haufe Verlag erscheint. Dort geben wir viele Tipps, Fallbeispiele, Checklisten und Arbeitshilfen, wie man in der Personalarbeit wertschätzend kommunizieren kann.

Ein anderer Aspekt der wertschätzenden Kommunikation ist auch, sich auf den Gesprächspartner:in einstellen zu können, auf diese Kombinationen der unterschiedlichen Persönlichkeiten. Manche müssen direkter angesprochen werden, andere eben indirekter, aber immer in einer wertschätzenden Art, mit der man eben die Beobachtung kritisch erläutert und nicht immer gleich bewertet. Das sind so Themen, die sind zur Zeit auch ganz stark gefordert. Grade durch das Homeoffice und durch Corona trifft man sich nicht mehr so häufig. In vielen Firmen sind 2 Tage in Präsenz und dann sind die Leute im Homeoffice, und die Firmen reduzieren ihre Büroflächen, weil sie vermeintlich die Plätze nicht mehr brauchen. Es entsteht ein hoher Grad an Mobilität, wenn keiner mehr einen Schreibtisch hat, sondern das alles viel beweglicher ist. Das sind Themen, da kommen auch viele Mitarbeitende nicht so wirklich mit zurecht.

JOHANNES: Das heißt, die Anlässe oder auch die Rahmenbedingungen der Kommunikation ändern sich, aber das Grundthema in der Kommunikation, wie diese gut funktioniert und wir gut zusammenkommen, ist eigentlich ein Dauerbrenner?

MYRNA: Ja genau, und ich bin ja auch sehr für so selbstverwaltende Teams und auch für Holokratie, da sind wir aber noch nicht so weit. Ich schaue immer wieder, ob ich mal so ein Unternehmen finde, oder vielleicht eine Abteilung, die da so ein bisschen weiter geht, wo der Chef dann mal loslassen kann oder so. Aber es ist ganz schwer solche total neuen Formen einzuführen, da wagen sich viele Firmen noch nicht so ran, das muss man sagen.

JOHANNES: Das Spannende, finde ich, sind da im Unterschied die Neugründungen, die gleich so beginnen. In der Richtung gibt es Hoffnung. Aber auch ich habe den Fall, bei dem ein großes Unternehmen sich da wirklich gewandelt hat, noch nicht so durchgängig miterlebt.

Jetzt noch mal vielleicht zum Abschluss, was ist denn das, was dich einfach erfreut in deiner Tätigkeit? Du hattest vorher ja auch schon eine erfüllende Rolle an der Spitze einer Organisation und jetzt hast du eine erfüllende Rolle als Begleiterin. Was ist es, was dich daran täglich fröhlich in den in den Tag schreiten lässt?

MYRNA: Mich motiviert es total, wenn ich helfen kann Konflikte zu lösen, wenn ich helfen kann, neue Strukturen so aufzuzeigen, dass sie funktionieren, wenn ich Führungskräfte dabei unterstützen kann, die Leute richtig zu motivieren, und dieses Aha-Erlebnis, das dann folgt.  Ein echtes „Wow, jetzt verstehe ich das!“ Diese Feedbacks sind für mich das, was mir total Spaß bringt.

JOHANNES: Ich gehe auch davon aus, dass die Führungsschmerzen, die Führungskräfte ihren Mitarbeiter:innen zufügen, nicht aus Boshaftigkeit passieren, sondern aus Unwissenheit, oder auch, da sie es bisher einfach nicht reflektieren konnten. Dann die Chance zu haben, da etwas für sich zu tun und andere Wege zu gehen, das ist wirklich ein Beitrag für etwas mehr Frieden.

MYRNA: Ja genau, und die Führungskräfte sind dann auch wirklich dankbar. Es ist doch so: Wir werden ständig geschult, um irgendeine Position zu erlangen, aber Vorgesetzte:r wird man einfach und zwar meist ohne irgendwelche Schulungen. Ja, und grade die sind dann ganz häufig sehr dankbar und sagen: „Endlich bekomme ich mal eine Schulung, so dass ich weiß, wie ich es anders machen kann.“ Das freut mich so, ja.

JOHANNES: Danke Dir für Deine Gedanken und den Austausch!

Der Beitrag Eine Elternzeit, zwei Ausbildungen und viele spannende Aufträge – Ein Gespräch mit Myrna Stuckert erschien zuerst auf IOS Schley.

Sie kennt viele Wirkungsrollen: Ulrike Werner ist Unternehmerin, Sportlehrerin, Ausbilderin, Landwirtin, Politikerin und systemische Organisationsberaterin. Außerdem ist sie Wegbegleiterin des IOS und Wegbereiterin systemischen Arbeitens.

In unserer neuen Interviewreihe zum 25-jährigen Jubiläum als Ausbildungsinstitut für Organisationsberater:innen haben wir uns mit ihr darüber ausgetauscht, wie sie selbst aus einer intuitiven Arbeit zum Handwerkszeug der systemischen Beratung kam, und wie sie diese Kenntnisse in ihrem landwirtschaftlichen Betrieb und mit ihren Mitarbeitenden einsetzt.

Interview:

JOHANNES: Du bist langjährige Wegbegleiterin des IOS Intituts und hast dazu beigetragen, dass es systemische Organisationsberatung gibt. Wie kamst du dazu? 

ULRIKE: Also angefangen hat es tatsächlich, indem ich selbst als Coachee zu Vera Schley gegangen. Ich hatte damals die Fragestellung „Wie ist die weibliche Form von Führung?“  Das war 2006 und 2007. Wir haben diese Frage aufgenommen, aber wir konnten sie nicht wirklich beantworten. Ich glaube inzwischen, Führung ist in einem hohen Maße sowieso schon weiblich ist, wenn sie denn gut funktioniert. 

JOHANNES: Das ist eine schöne Erkenntnis, zu der ihr da gekommen seid. 

ULRIKE: Ja, genau. Und daraus ergab sich dann, dass wir mit Vera Schley einen Workshop im Unternehmen gemacht haben. Parallel dazu gab es privat noch ein paar entscheidende Schritte bei mir, da bin ich noch mal für die Phase der entscheidenden Veränderung bei Vera gewesen. Und dann ging es noch so darum „Was will ich zukünftig machen?“ Und dann habe ich angefangen. 

JOHANNES: Womit genau?  

ULRIKE: Ich habe im Vorweg eine Coachingausbildung gemacht. Dann war ich in einem Beratungsunternehmen, die aber immer nur in der 1. Ordnung beraten haben. Mein Gedanken war: Nee, das kann es nicht sein, da gibt es doch was anderes. Daraufhin bin ich dann auf die OE-Ausbildung (Anmerkung der Redaktion: Ausbildung zum Systemischen Organisationsberater:in am IOS) gekommen. Mein Motto war: Jetzt will ich auch richtig wissen, wie es geht. 

JOHANNES: Du warst vorher schon in der Beratung, das wusste ich gar nicht. 

ULRIKE: Ja, aber nicht so intensiv. Ich war freie Mitarbeiterin. Da ging es einfach immer nur um Strukturen und wer macht was, wann, wie, wo? Die Kommunikationsthemen wurden nicht hinlänglich aufgegriffen. Für mich ging es nicht nur darum, eine Struktur zu schaffen, sondern auch zu gucken, was in Bezug auf die Kommunikation innerhalb des Unternehmens eigentlich schräg läuft. Da wurde in der Beratung aber nie ein Blick drauf geworfen, die haben sich immer nur mit den Strukturen befasst. Also die Frage, wie Positionen besetzt werden, wie die Aufgaben verteilt sind, solche Fragen eben. Was aber zwischen den Positionen läuft, das wurde nicht betrachtet. Den Menschen wurde nie die Frage gestellt, ob es das überhaupt ist, was derjenige willst? 

JOHANNES : Spannend. Du bist also mit dem Impuls aus dem Coaching mit Vera Schley und mit dem Hinweis auf die passende Ausbildung gestartet?  

ULRIKE: Genau. Es ging in mir damals ein Lichterkranz auf. Spannend ist doch die Mehrperspektivität auf ein Unternehmen, die unterschiedlichen Blickwinkel, mit denen du in der Organisationsentwicklung auf ein Unternehmen guckst. Also wie ist das Miteinander? Wie ist die Kommunikation? Wo gibt es Misstöne? Welche Fragen stelle ich? Wie kann ich die einzelnen Menschen fördern und fordern? Für mich war das die wesentliche Erkenntnis daraus, mit dem Wunsch, genau dafür möglichst viel Handwerkszeug zu bekommen.  

JOHANNES: Und hast du in der Zeit auch noch Deinen oder Euren landwirtschaftlichen Betrieb geführt – oder war das dann schon vorbei? 

ULRIKE: Den großen Betrieb nicht mehr, ich hatte dann ja meinen eigenen kleinen Betrieb. Und da konnte ich das insofern ganz gut verwenden. Es gab immer wieder Momente, wo ich innerlich merkte, ich komme ins Zweifeln oder wie gehe ich mit dem Problem um. Dazu habe ich dann Abstand genommen. Ich hab das Thema von mir distanziert und von außen angeguckt. Dadurch bekam  ich immer Lösungen. Ich habe mich selbst gefragt: Was bringt es jetzt so in diesem Problem zu verharren? Und welche anderen Schritte sind möglich? 

JOHANNES: Also stark in der Eigenanwendung zur Selbstreflexion bei dem kleinen Betrieb. Ich habe ja ein bisschen mitbekommen von dem, wie Du aber auch schon vorher in dem Großbetrieb agiert hast. Obwohl Du die Ausbildung noch nicht hattest, waren da schon systemisch sehr kluge Ideen dabei, wie ich finde. Magst du erzählen? Mich hat immer wieder fasziniert, wie sehr du das System ganzheitlichgedacht hast. Vor allem mit den Erntehelfern und was es da braucht, damit die zufrieden sind. Ich finde das passt zu der grundsätzlichen Haltung. 

ULRIKE: Da gibt es viele Geschichten, beispielsweise die mit den Köchinnen, welche die Saisonarbeitskräfte bekocht haben, weil Polen anders essen als Rumänen zum Beispiel. Es ging mir darum, zu gucken, was ist denen zu eigen, wie kann ich sie in ihren Lebensgewohnheiten stärken, dass die sich wirklich wohlfühlen. Das war eher intuitiv. Das war so die Frage: Wenn ich woanders wäre, also in einem anderen Land, was würde mir da guttun? Was würde mir helfen? Also sowohl für die ausländischen Aushilfskräfte, dass sie sich wohlfühlen und sich nicht nur als Aushilfskräfte sehen, sondern auch wirklich merken, dass wir an ihnen als Menschen interessiert sind. Und auf der anderen Seite aber eben auch die Fragen wie gute Verständigung für ein echtes Commitment mit den Dorfbewohnern. Die Zeit der Saisonarbeit war schon eine Belastung für den Ort, muss man ja ehrlich sagen. 

JOHANNES: Du hast uns nicht nur in der Ausbildung erlebt, sondern auch als Kollegin: Erst mal mit Vera in einem Coaching rausfinden, wie die weibliche Form von Führung ist, als nächstes dann die Beraterinnenausbildung und drittens dann ja als Mitarbeiterin und Kollegin. Ist das für Dich ein stimmiger Dreischritt? Wie hat sich Dein Bild erweitert oder verändert dadurch? 

ULRIKE: Also was sich erweitert hat, war die tatsächliche Arbeit als Beraterin. Und Mitarbeiterin zu sein im IOS. Das war noch mal ein besonderer Schritt für mich, wirklich noch mal in diese Professionalität reinzugehen. Das kriegte noch mal eine andere Intensität und im Rahmen des Teams, wir waren ja überwiegend Kolleginnen, war es so, dass ich die Unterschiedlichkeit sehr geschätzt hab. Auch, dass wir immer im Duo in die Beratung gegangen sind und dass dadurch immer nochmal eine andere Perspektive reinkam: Was passiert jetzt systemisch gerade in diesen Prozessen? Das war neu und hat sich als wertvoll bewahrheitet – im Prinzip heute noch immer. Wie oft ist man so sehr in dieser Beraterinnen-Rolle, dass man die Interaktion gar nicht so richtig wahrnimmt. Das sind die Kernpunkte, innerhalb einer Beratung mitzubekommen, was läuft eigentlich so zwischen den Zeilen? Wie sind die Teilnehmer unterwegs? 

JOHANNES: Vielleicht zum Abschluss noch einmal der Blick auf die Ausbildung, die ja ein Berufsbild oder ein Tätigkeitsfeld begründet hat, dass es davor noch nicht gab. Das heißt, in den 80ern hätte man das nicht studieren können. Nicht lernen können, sich nicht darin ausbilden lassen können. Und dann, Ende der 90er, gab es dann diese und auch andere Ausbildungen dieser Sorte und ich finde es bemerkenswert, dass es ein Berufsfeld geworden ist. Eines, das – zumindest für uns – jetzt ganz selbstverständlich ist. Natürlich gibt es auch viele Wurzeln und Vorläufer dazu, die T-Groups von Lewin zum Beispiel. Aber jetzt ist das eine Neubegründung eines Berufszweiges, den es so vorher noch nicht gab. Was sind deine Gedanken dazu?  

ULRIKE: Was ich glaube, ist, dass es eine Bereitschaft dazu brauchte, sich Gedanken zu machen, wie ist das Miteinander? Also nicht nur Zahlen, Daten, Fakten und Automatisierung und so weiter. Sondern zu merken, es geht um Menschen, wenn ich mehr machen will und dass das nicht einfach nur mit einem Studium in BWL oder sonst was zu erreichen ist. Es braucht viel mehr. Wenn ich ein Unternehmen mit BWL anspreche, ist es gut zu wissen, wie wir was zu berechnen haben und die ganzen technischen Daten, aber das eigentlich Entscheidende für den nächsten Schritt ist dann Human Resources. Das ist das eigentlich Entscheidende für Wohl und Wehe eines Unternehmens. Das, glaube ich, wurde erkannt und dadurch ist es ja auch in die Unternehmen reingekommen. Wir brauchen eine Beratung und wir brauchen mehr als nur Zahlen, Daten, Fakten. Das hat das Feld aufgemacht, die innere Bereitschaft von Unternehmern, das als etwas Positives zu sehen. Manchmal ist es aber auch immer noch ein bisschen schwierig und es wird als Manko belächelt, wenn Du so etwas in Anspruch nimmst. 

JOHANNES: Gibt es für Dich in Deiner Arbeit eine Frage, die Dich aktuell beschäftigt? 

ULRIKE: In einem Projekt aktuell stellt es sich ganz akut: Was folgt was? Folgt die Kultur der Führung oder die Führung der Kultur? Passt sich die Geschäftsführung dem an, was vom Unternehmen kommt oder andersrum? 

JOHANNES: Danke, das nehme ich als Schlussgedanken gern auf. Ich fand das jetzt richtig schön, mit Dir so einzutauchen in die Historie und Deine Perspektive. Du bist die Erste, mit der ich spreche. Wenn ich jetzt ahne, dass ich davon noch weitere Gespräche führe, dann habe ich ja richtig was Schönes vor mir! 

ULRIKE: Toll, hast du hast du schon eine Idee, wen du dazu einladen werden willst? 

JOHANNES: Ja. Jemand, die bei der ersten Ausbildungsgruppe dabei war! 

Der Beitrag Von der Intuition zur Organisationsberaterin – Ein Gespräch mit Ulrike Werner erschien zuerst auf IOS Schley.