Kulturwandel in Organisationen Teil V

Kulturwandel in Organisationen Teil V
4. April 2019


Kulturwandel: Die Rolle der Führungskräfte

Das Finale unserer Post-Serie „Kulturwandel in Organistionen“ dreht sich um das Thema Führungskräfte im Kulturwandel.
Empowerment & Leadership

Future Skills & Mindset sind keine reinen Leadership Skills. Sie sind allerdings in Leadership Rollen besonders gefragt. Veränderungsprozesse brauchen einen starken Willen und die Legitimierung über die gesamte Hierarchie hinweg. Die Inhaberin, der Vorstand, die Geschäftsführung sind Vorbild und laden zum Kulturwandel ein. Damit meinen wir nicht den Kick-off zu einem Top-Down-Prozess, sondern die Möglichkeit für echtes Empowerment, Co-Visioning und Co-Creation. Es braucht eine gemeinsame, eindeutige und klare Orientierung, in welche Richtung sich das Unternehmen als Ganzes strategisch und kulturell bewegt.

Wir haben schon erlebt, dass motivierte, klug gestaltete Kulturinitiativen von Seiten der Mitarbeiter eingestampft wurden oder im Sande verlaufen sind. Meistens liegt 
das Scheitern
 dafür in unseren beschriebenen Prinzipien:
 Es fehlt Beteiligung, Kommunikation und die
 Einladung der oberen Hierarchieebenen. Oder es gibt noch kein entsprechendes Mindset der Führungskräfte für die Veränderung. Dieses Beispiel kann umgekehrt genauso gelten. Kulturwandel bedeutet für Führungskräfte einen Rollenwechsel. Richtungsweisende Entscheidungen kommen nicht mehr nur von oben. Energetische Reibungsverluste durch Top-Down-Prozesse sinken. Unternehmerisches Denken ist überall gefragt. Die kreative Kraft der ganzen Organisation wird aktiviert. Leadership erleben wir in der Entwicklung einer Individualkultur hin zu einer Wir-Kultur als signifikanten Faktor.
Neues Verständnis von Leadership im Kulturwandel

Diese Transformation der Leadership-Rolle betrifft ganz entschieden das mittlere Management. Aktuell erlebt das mittlere Management einen Bedeutungsverlust, weil die Rolle als Vermittler von Informationen und Fachwissen in Zeiten der digitalen Wende an Relevanz verliert. Der Kulturwandel gibt Möglichkeiten, neue Rollen zu schaffen. Gelungenes „Leading from the middle“ bedeutet Beziehungen, Vernetzungen, Dialoge und Lernen möglich machen. Dieses Leadership-Verständnis bekommt eine immer stärkere Bedeutung; die Verantwortung liegt bei Projektleiterinnen, Product Ownern, Prozessverantwortlichen, Koordinatoren und Teamleiterinnen in der Rolle als Enabler, Entwicklerinnen, Coaches und Prozessbegleiterinnen. Sie sorgen für Aktivierung, Empowerment, Kontakt und Bindung. Führungskräfte verlieren in modernen Unternehmenskulturen nicht ihre Berechtigung. Ihr Rollenprofil wird diverser und situativer. Leadership entwickelt sich von der Position zur Funktion.

In diesen neuen Rollen treten Führungskräfte (Leader) aus dem Zentrum des Geschehens, gehen von der Bühne, um die Situation von außen zu sehen. Dadurch werden sie zu Systemdenkern. Die verschiedenen Elemente und ihr Zusammenspiel werden sichtbar, es wird deutlich, welche Bedürfnisse und Möglichkeiten im Raum sind und welche Aktivierungen es braucht. Empowerment gilt also nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Führungskräfte. Es geht darum, alte Systemzwänge und Rollenverständnisse abzuschütteln sowie die Sorgen vor Macht- und Statusverlust, vor konkurrierenden Lenkungsimpulsen abzulegen. Dafür braucht es Transparenz, Partizipation und Beteiligung, die existenzielle und soziale Ängste auflösen.
Orientierung in der Transformation

Wir erleben, dass einige Führungskräfte die Vermutung haben, dass ihre neue Rolle im Kulturwandelprozess einen Vertrauensvorschuss und ‚weniger’ Führung fordert. Führungskräfte nehmen sich unter dieser Annahme zurück und überlassen es den Teams, die Entwicklung und Gestaltung des Kulturwandelprozesses durch Eigeninitiative zu füllen. Als Folge erleben wir häufig ein Führungsvakuum sowie Unsicherheit und Unentschlossenheit in der Organisation.

Stattdessen brauchen Menschen in dieser Phase Vertrauen in Verbindung mit mehr Orientierung und anderen Führungsimpulsen, die zu verantwortungsvollem Handeln befähigen und einladen. Jeder braucht eine Vorstellung über den entstehenden Spirit, die Zusammenhänge und den eigenen Beitrag für das Ganze: Im Kulturwandel-Prozess gibt dies allen Beteiligten Orientierung.

Unsere nächsten Posts zum Thema Organisationsentwicklung

Somit endet unsere Post-Serie zum Thema Kulturwandel. Wir danken an dieser Stelle Willfried Schley und Katrin Erbacher für ihre Gedanken, die wir in dieser Postserie veröffentlichen dürfen.

Wir freuen uns, wenn alle Leser durch diese Postserie die Möglichkeit bekommen haben, den Kulturwandel aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Wer weitere Fragen zum Thema Kulturwandel hat kann uns gern unter: info@ios-schley.de mit dem Stichwort Kulturwandel kontaktieren.

Unsere Serie zum Thema Kulturwandel startete mit dem Post KULTURWANDEL: EINE UNLÖSBARE AUFGABE- EIN GESTALTBARER PROZESS. Lesen sie hier die letzten Post über PERCEPTION IS REALITY und IT’S ALL ABOUT PEOPLE. Der Fokus dieses Artikels liegt auf den sogenannten FUTURE SKILLS. Die nächsten Posts beschreiben, wie DESIGNING im Wandel helfen kann und welche Bedeutung FÜHRUNG im Kulturwandel hat.

Viel Spaß beim Lesen!

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