Kulturwandel

Kulturwandel: Designification

Wir haben gemerkt, worauf es in der Prozessgestaltung wirklich ankommt: Das Design-Mindset, die Haltung und die Bereitschaft, sich von alten Glaubenssätzen zu lösen und Innovation zuzulassen, ist relevanter als die Methode selbst. Der heutige Post dreht sich rund um Designification.

Phasen im Kulturwandel-Prozess

Unsere Haltung ist eine Gewachsene, Gelernte und Routinierte. Der Mindset-Shift passiert nicht über Nacht. Er ist ein Prozess. Deshalb funktioniert Kulturwandel auch nicht als lineares Programm mit vielen Teilaufgaben, sondern als Design. Designification bedeutet Design und Design-Prinzipien als Kultur in der Transformation. Eine Design-Mentalität ist lösungs- und handlungsorientiert, sie basiert auf Logik, Phantasie, Intuition und systemischem Denken, um neue Möglichkeiten zu erkunden.

So wie wir die Design-Mentalität als Grundlage für prozessorientiertes Denken im Kulturwandel erleben, sehen wir das Digital-Mindset als Voraussetzung für die gelungene digitale Transformation. Es geht um eine Haltung, in der Menschen offen, neugierig und bewusst digitale Möglichkeiten mitdenken und entwickeln. Beide Mentalitäten sind eng verwoben. Sie entstehen nicht als Produkt des Kulturwandels, sondern werden in den Initiativen jeder Prozessphase selbst spürbar.

Wir erleben drei große Phasen im Designprozess der kulturellen und digitalen Entwicklung von Unternehmen: Dekonstruktion, Loslassen, Rekonstruktion. Diese Phasen im Prozess erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen sich auf die Transformation einlassen wollen.

Kulturwandel in Unternehmen: Dekonstruktion ist notwendig

Es braucht eine Dekonstruktion der Organisation in ihre Elemente. Die Organisation stellt sich der Wahrheit ihrer aktuellen Situation, macht sich bewusst, wer sie ist, wie sie wirkt, welche Kompetenzen und Stärken bestehen. Prozesse, Überzeugungen und Handlungen werden sichtbar und spürbar gemacht.

Diese erste Phase erleben wir als Regression und „Eintauchphase“. Die Organisation nimmt einen Abstand vom Alltagsgeschehen und den Routinen. Sie widmet sich dem, was wirklich bedeutsam ist und schält die Kernelemente für sich heraus. Zusammenhänge und Beziehungsmuster werden wahrgenommen. Die grundlegenden Überzeugungen, Werte und Annahmen, die hinter den Handlungen der Menschen stehen, werden offen gelegt. Die Organisation sieht,wie sie sieht.

In den Dekonstruktionsphasen von Kulturwandelprozessen haben wir erlebt, dass der Erkenntnisprozess über die Kultur und Muster einer Organisation unendlich sein kann. Jede Begegnung und Situation bringt neue Eindrücke, aus denen wir mehr über die Identität lernen. Es braucht Mut, die Komplexität zu reduzieren und zu sagen: „Hier stehen wir ungefähr und jetzt fokussieren wir uns auf das, was entstehen soll“.

Loslassen in Kulturwandel-Prozessen

Eine Kultur kann sich nicht ändern, wenn immer wieder noch etwas hinzukommt. Vielmehr muss etwas losgelassen werden. Überforderung, Perfektionismus und Kontrollmentalität schwächen spielerische und kreative Lösungsansätze. Die vertrauten Muster aus Hierarchie, Top-down und Performance bedürfen einer Transformation. Dann kann sich das Muster der Offenheit und Selbstbestimmung in der Community entfalten. Sich von den „Enemies“ Angst und Furcht zu befreien schafft Spielraum. Unternehmen, die sich in der absoluten Krise befinden, sind mit der Erwartung, dass der Kulturwandel blitzschnell die Rettung bringt, im falschen Kontext. Kulturwandel ist ein evolutionärer Prozess und kein Krisenmanagement. Es braucht die schöpferische Gestaltung nach innen wie nach außen.

Kulturwandel gelingt, wenn die Beteiligten aus traditionellen Rollen aussteigen und unausgesprochene Erwartungen offen legen. Der Anspruch auf Deutungshoheit und Umsetzungskompetenz einer Person oder einer Abteilung löst sich zu Gunsten von gemeinsamer Verantwortung für das Ganze auf. Bestehende Muster und mentale Modelle werden in der Kulturentwicklung gechallenged.

Unsere Erfahrungen mit Musterbrüchen:

  • Das Loslassen muss ritualisiert werden, um Gemeinschaft zu entwickeln
  • Kulturwandel hat einen disruptiven Charakter
  • Der Wandel macht nicht in jeder Phase Spaß Regelbrüche brauchen Mut

Wir spüren, dass es in Kulturwandelprozessen eine schmale Balance zwischen hilfreicher Problemkatharsis und dem Versinken im Problemsumpf gibt. Das Sprechen über die Verletzungen und Themen der Vergangenheit ist Teil des Loslassens. Unserer Erfahrung nach, verkraften es Organisationen energetisch nicht, lange im Problemerleben zu verweilen. Kulturwandel braucht deshalb Menschen in Schlüsselpositionen, die bereits im neuen Mindset unterwegs sind, um in Phasen der Belastung neue Muster zu leben und mutig voranzugehen.

Kulturwandel gestalten: Rekonstruktion

Prozesse, Muster, Atmosphären werden im großen Stile durch Veränderungen 2. Ordnung transformiert. In der „Auftauchphase“ des Prozesses gilt es, Prototypen zu schaffen, Neues auszuprobieren und uns zu verzeihen, wenn wir in alte Muster zurückfallen. Dabei spürt die Organisation: je tiefer und mutiger sie eingetaucht ist, desto intensiver, transformativer ist auch das Neue.

„Small is beautiful“ (Ernst Friedrich Schumacher, Ökonom)

Im Kulturwandel setzen wir auf die Kraft der kleinen Einheit. Wir stärken kleine, engagierte Teams im Prozess – ob Steuergruppe, Kulturwandelteam, Regiegruppe, Querdenkerinnen, Ingenieure oder Organisationsentwicklerinnen – jede Organisation findet ihre eigene Bezeichnung für jene Teams, die wir befähigen, um die Transformation in der eigenen Organisation aktiv zu gestalten. Die Arbeit in kleinen, autonomen Teams erhöht die Wirkmächtigkeit. Verglichen mit arbeitsteiligen hierarchischen Systemen mit schwerer Lenkbarkeit ist es leichter, in kleinen Einheiten Kohäsion zu bilden. In „Professionellen Lerngruppen“ (PLG`s) baut sich Agilität aus, wird schneller Teamzusammenhalt gebildet und unmittelbarer gelernt. Das Wissen aus kleinen Einheiten wird im kollektiven Erfahrungsspeicher gesichert.

Die Gründung eines übergreifenden Kulturwandelteams, entfaltet als kleine Einheit eine Kraft und Identifikation, welche die Möglichkeiten einzelner Personen und Entscheidern übersteigen. Durch die Entwicklung von Inhouse- Organisationsentwicklungskompetenz im Unternehmen kann Lernen 2. Ordnung stattfinden, das sich unabhängig und selbstständig weiterentwickeln kann.

Herausforderungen für den Kulturwandel: Kritische Stimmen

Dieser Transformationsprozess ist teilweise schmerzhaft für die Beteiligten – das menschliche Gehirn wirkt in der Regel als Energiesparer und belohnt uns für Stimmigkeit und Kontinuität (Gerald Hüther, Neurobiologe). Disruption mag es nicht. Widerstand gegen Veränderung verstehen wir somit nicht als Persönlichkeitseigenschaft einiger kritischer Bewahrer, sondern als eine natürliche Reaktion auf unsere Bedürfnisse nach innerer Sicherheit und Wertschätzung des Bestehenden.

Wir haben gelernt, dass Menschen, die dem Prozess kritisch gegenüber stehen und korrosive Energie mitbringen, für den Kulturwandel essenziell und hilfreich sind.

  • Kritik und Widerstand bringen uns weiter als Desinteresse und Isolation
  • Kritiker sind wichtige Sensoren für Bullshit und alte Muster
  • Korrosive Energie bringt in Verbindung mit einer positiven Richtung Lebendigkeit in den Prozess

Aufmerksamkeit im Kulturwandel

Negative Emotionen heißen wir also im Kulturwandel willkommen. Sie sind keine Bedrohung für das Neue. Stattdessen ist der wertschätzende Umgang damit kulturell bedeutsam. Dabei arbeiten wir daran, unsere Aufmerksamkeit nicht vollständig auf einige, wenige Menschen zu richten, die sich laut oder kritisch äußern, sondern die Atmosphäre ganzheitlich zu erspüren. Sonst erschlägt uns die Systemwucht. Es gilt immer noch: „Worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, dahin geht unsere Energie“ (C. O. Scharmer, Psychologe). Daher fokussieren wir uns auf die Zielkultur, den Flow, den engagierten Kern.

Zu erkennen in welcher Phase man sich gerade befindet und in welchem Moment man zur nächsten Phase überlaufen sollte, spielt hier eine wichtige Rolle. Wem diese Aufgabe besonders zuteil kommt sind die Führungskräfte. In diesem Sinne: bis zur nächsten Woche mit dem Thema Leadership.

Unsere Serie zum Thema Kulturwandel startete mit dem Post KULTURWANDEL: EINE UNLÖSBARE AUFGABE- EIN GESTALTBARER PROZESS. Lesen sie hier die letzten Post über PERCEPTION IS REALITY und IT’S ALL ABOUT PEOPLE. Der Fokus dieses Artikels liegt auf den sogenannten FUTURE SKILLS. Die nächsten Posts beschreiben, wie DESIGNING im Wandel helfen kann und welche Bedeutung FÜHRUNG im Wandel hat.

Viel Spaß beim Lesen!