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Führungskompetenz: Muster und ihr Wirkungen erkennen und ändern

Damit kommen wir zum Finale unserer Post-Serie zum Thema Führungskompetenz. Wir hoffen Ihr konntet alle etwas aus dieser Aktion gewinnen. Heute zum Abschluss beschäftigen wir uns mit der Erkennung von Mustern und ihren Wirkungen und klären außerdem wie man diese Muster ändern kann.

Das Korrektiv zur Intuition ist die Reflexion. Es geht darum, eine Selbstaufmerksamkeit für eigene Muster und Prägungen zu entwickeln und die Muster und Prägungen der Interaktionspartner wertschätzend wahrzunehmen. Im Kontakt mit den anderen erlebt man sich über die Wirkungen des eigenen Verhaltens. Wer die Möglichkeit hat, das zu verändern, hat den größten Lerngewinn und zeigt sich als Vorbild für Offenheit. Wer seine Grenzen kennt, kann sie überwinden. Er ist dann in der Lage, seine Spielräume zu nutzen und zu erweitern.

Die Bereitschaft, sich auf Feedback einzulassen, ist dabei wesentlich. Nur so erfährt man, was das eigene Verhalten in den Anderen auslöst und kann negative Wirkungen ändern. Im neuen Paradigma der Personalisierung geht es darum die Teammitglieder in ihren Stärken zu sehen und sie darin differenzsensibel wahrzunehmen. Wer in seiner Individualität wertgeschätzt wird, entfaltet seine Leistungspotentiale. Darum geht es in der neuen professionellen Praxis.

Woran erkennt man eigene und fremde Muster, Vorlieben und Gewohnheiten?

Eigene Muster erkennt man im Spiegel der anderen, d.h. an ihrer kritischen Reaktion und meistens dann, wenn sie einem nicht passen.

Fremde Muster erkennt man an der emotionalen Besetzung, d.h. wenn es keine Offenheit mehr für Alternativen gibt, weil man auf dieses Muster eingefahren ist. Das Gegenüber wird eng und beharrt auf seinem Wollen. Man erkennt die Muster an der Selbstgewissheit der Akteure und der wiederkehrenden Anwendung (Rigidität).

Wie wirken eigene und fremde Muster zusammen?

Es kommt entweder zu komplementären Ergänzungen mit Unterordnung, Delegation, Zusammenspiel oder symmetrischen Interaktionen mit rivalisierenden, konkurrierenden, streitenden oder ablehnenden Haltungen.

Wozu sind Muster gut?

Sie vermitteln innere Orientierung, strukturieren das Verhalten, geben ein Gefühl der Sicherheit, führen zu unbewusster Kompetenz, Rollenidentität und Ritualen. Sie reduzieren Entscheidungskomplexität.

Wann sind Muster nicht hilfreich?

  • Wenn in professionellen Situationen private Muster durchdringen: z.B. hat eine Führungskraft Stress zuhause und ist ungeduldig mit seinen Leuten
  • Wenn sie das Wahrnehmen außer Kraft setzen und den Kontakt auf Augenhöhe gefährden (Stereotype)
  • Wenn sie Regression fördern (Vermeidung, Rückzug, …)
  • Wenn alte Muster auf neue Kontexte als Vorurteile unreflektiert übertragen werden

Muster verhindern offene Wahrnehmung und die Nutzung der Kreativität. Man findet eine alte Antwort auf ein neues Problem. Deshalb müssen Muster erkannt und wenn sie nicht passen, verändert werden. Bedeutet im Klartext: “man muss ab und zu in die Änderungsschneiderei“

Private und kollektive Muster

Viele Muster sind Teil der Persönlichkeit und damit privat. Sie wirken als Standardisierung des Verhaltens und können von der „Festplatte heruntergeladen werden“. Durch berufliche Sozialisation und stereotype Zuschreibungen werden sie kollektiv. Das Verharren in bestimmten Mustern verhindert Lernprozesse.

Wozu braucht es Feedback und Kritik auf individuelle und kollektive Muster?

Persönlichkeitsmuster entstehen aus dem blinden Fleck, also nicht sehen können, was ich nicht sehen kann bei mir. Feedback sowie konstruktive Kritik helfen, diesen blinden Fleck zu erkennen, auszuleuchten und zu überwinden. Musterwechsel braucht die Außenperspektive und die Fremdsicht. Supervision, kollegiale Beratung und Coaching sowie professionelles Feedback sind wesentliche Formen, in denen das eigene Verhalten als Muster erkannt werden kann. Das Trainieren der dialogischen Interventionen ist auch eine Form in den sozialen Spiegel zu sehen.Insbesondere kollektive Muster wirken als geschlossene Systeme. Feedback von aussen hilft, das System zu öffnen und lernfähig zu machen. In der Professionalisierung geht es um die Identifizierung kollektiver Muster.

Welche Wirkung haben Entschuldigungen auf die Beziehung und den Kontakt?

Entschuldigung ist eine starke Botschaft. Menschen fühlen sich gesehen, aufgewertet und ernst genommen durch die Entschuldigung. Entschuldigung stärkt unmittelbar den Kontakt und fördert die Beziehung durch die Kommunikation auf Augenhöhe.

Welche Herausforderungen stellt souverän führen an Führungskräfte?

Der eigentliche Reichtum in der Welt ist die Vielfalt. Für Führungspersonen ist es ein Musterwechsel, Teammitglieder in ihrer Individualität zu sehen und in ihrer Vielfalt wertzuschätzen.Das neue Muster ist Differenzsensibilität. Beim individualisierten Führen kommt es darauf an sensibel für Unterschiede zu werden und diese positiv hervorzuheben.Im traditionellen kollektiven Muster werden die Abweichungsdifferenzen betont: Das Unternehmen hat eine Erwartung, was Mitarbeiter leisten sollen und bewertet Abweichungen negativ. Das Abweichende wird fokussiert.Im neuen Paradigma werden individuelle Stärken und Profile in den Blick genommen und persönlich adressiert. Anstelle der Musterzuschreibung tritt die individuelle Wahrnehmung mit einer individuellen positiven Zuschreibung.

Strategien für Differenzsensibilität

  • Positive Konnotation (das, was passiert, positiv benennen)
  • Komplimente machen: Das Besondere wahrnehmen, Stärken stärken
  • Assessment–Situationen mit positiven Hervorhebungen schaffen

Strategien für die Arbeit an den eigenen Mustern

  • Erkannte Muster akzeptieren und sich nicht dafür bestrafen oder schämen
  • Muster, wenn sie auftauchen als vertraute Freunde begrüßen
  • Muster nicht verabschieden, sondern sie bewusst als Teil der Wahrnehmung und Lebenserfahrung akzeptieren
  • Die Muster um Erlaubnis bitten, sich weiter entwickeln zu dürfen (Änderungsschneiderei): „Ihr habt mir gut geholfen die letzten 20 Jahre, aber jetzt möchte ich bitte anders auftreten“
  • Erkennen und unterscheiden von produktiven und unproduktiven Routinen
  • Wahrnehmen von Stressauslösern. Erkennen von „hot buttons“ („Wo und wann gehe ich hoch?“)

Somit endet unsere Post-Serie zu Führungskompetenzen. Wir danken an dieser Stelle Willfried Schley für seine Gedanken, die wir in dieser Postserie veröffentlichen dürfen.

Viel Spaß beim Lesen!

Wir freuen uns, wenn alle Leser durch diese Postserie die Möglichkeit bekommen haben, in sich zu gehen und die eigenen Führungskompetenzen zu reflektieren. Wer weitere Fragen zum Thema Systemische Führungskompetenzen und deren Entwicklung hat kann uns gern unter: info@ios-schley.de mit dem Stichwort Führungskompetenzen kontaktieren.

Sie möchten mehr erfahren? Hier finden Sie unsere Beiträge aus der Serie Führung:

Führungskompetenz: Kompetenzen erfolgreicher Führung

Führungskompetenz: Kompetenzen erfolgreicher Führung Teil II

Führungskompetenz: Kompetenzen erfolgreicher Führung III