Im Interview mit Johannes Schley erzählt sie von ihrem Werdegang und welche Rolle die Ausbildung zur Systemischen Organisationsberaterin an der IOS Akademie dabei spielte. Sie berichtet, wie sie durch die Ausbildung ihre beruflichen Perspektiven grundlegend verändern konnte – von der Assistentin zur HR-Chefin – und wie die systemische Denkweise ihr heutiges Arbeiten beeinflusst.

Interview:

JOHANNES: Wir feiern dieses Jahr das Jubiläum unserer Ausbildung. 1999 haben Vera und Willy gesagt: „Das braucht die Welt!“, und die Welt hat gesagt: „Das stimmt, brauchen wir“. Und Du bist ja auch eine derjenigen, die sich dafür entschieden hat. Wann hast Du denn deine Ausbildung gemacht, weißt Du das noch?

LIZA: Das war 2017/2018.

JOHANNES: Weißt Du noch, warum Du damals zu uns gekommen bist und was die Verbindung zu uns war?

LIZA: Ja, das weiß ich noch ganz genau. Ein Arbeitskollege von Egon Zehnder hat mich zu euch geschickt.

JOHANNES: Was hat er Dir gesagt?

LIZA: Er meinte: „Liza, es kann nicht sein, dass Du nur Assistentin bist. Du musst endlich in die erste Reihe treten und etwas aus Dir machen. Du könntest doch zu IOS in die Ausbildung gehen, die werden Dich weiterbringen.“ So war das.

JOHANNES: Was für eine Assistenz warst Du?

LIZA: Ich war die Assistentin des damaligen Deutschland-Chefs von Egon Zehnder.

JOHANNES: Und jetzt bist Du…?

LIZA: Heute bin ich Head of People & Organisation bei der accompio Gruppe.

JOHANNES: Ja, dann hatte der Kollege, der Dich zu uns geschickt hat, offensichtlich recht!

LIZA: Ja, daran seid ihr auch mit schuld. Ich vermute, ich bin eine Erfolgsstory. Du Johannes, hast einen großen Anteil daran, denn du hast mein Projekt in der Ausbildung benannt. Du hast gesagt, ich soll vom Leichtgewicht zum Schwermatrosen werden und das wurde dann mein Projekt-Motto. Das hast du mit mir formuliert und mich im Riemann-Schley-Modell in die strategische Ecke geschoben. In unserer Ausbildung habt ihr in mir stark eine Führungskraft gesehen und dann habe ich es irgendwann selbst auch gesehen. Vorher nicht – im Leben nicht (lacht).

JOHANNES: Das erinnere ich gar nicht mehr so. Es klingt so, als hätte ich da einen klaren Plan gehabt, dabei ich habe eigentlich nur das verstärkt, was schon da war, sonst geht es ja gar nicht.

LIZA: Ich erinnere es sehr gut. Das braucht es dann auch manchmal, es jemand von außen sieht, wenn man es selbst nicht sehen kann. Das Ganze ist fast rührend, ich bin gerade auch ein bisschen gerührt.

JOHANNES: Das ist auch für mich das Besondere dieser Ausbildung. Ich habe sie mir ja nicht selbst ausgedacht, sondern nur weiterentwickelt. Es ist immer wieder faszinierend, was die Ausbildung an jedem einzelnen persönlich macht. Das betonst Du auch gerade.

LIZA: Ja, genau das ist es…. Soll ich einfach mal erzählen, was ich bei euch erlebt habe?

JOHANNES: Ja, gerne.

LIZA: Gerade in den ersten Modulen sind wir tief in uns selbst eingetaucht. Dabei sind wir teils sogar in unser Unterbewusstsein vorgedrungen, etwa durch die Traumreisen. Wir haben intensiv das Vergangene reflektiert – dieses Triptychon aus Vergangenheit, Ist-Zustand und Zielzustand – und uns mit unserer eigenen Entwicklung auseinandergesetzt.

Das bedeutet, wir haben nicht nur viel Selbstreflexion betrieben und uns im größeren Kontext eingeordnet, sondern dies auch im Austausch mit unserer Vertrauensgruppe gespiegelt. Diese Gruppe hat uns dabei unterstützt, indem sie uns aus einer anderen Perspektive wahrgenommen und wertvolles Feedback gegeben hat.

Die erste Übung erinnere ich noch ganz genau – die bleibt bestimmt jedem im Gedächtnis. Ihr habt sie „Das Geschenk des ersten Eindrucks“ genannt. Dabei haben wir von allen Teilnehmern den ersten Eindruck gespiegelt bekommen. Dieser Moment ist besonders, weil er neutral ist und sich später nicht mehr genauso einfangen lässt.

Dieses Feedback war anders als alles, was man sonst bekommt. Direkt zu Beginn wurde das Zusammenspiel aus Trainer, Methode, der eigenen Selbstreflexion und dem externen Feedback spürbar. Dadurch ist man tief in die eigene Persönlichkeit eingetaucht. Das ist großartig, weil genau dadurch eine Veränderung angestoßen wird. Man lernt sich selbst kennen, um herauszufinden, wer man in dieser Welt überhaupt sein kann.

JOHANNES: Okay. Ja (lacht).

LIZA: Warum lachst du?

JOHANNES: Ja, weil das so stimmt und es trotzdem doll klingt…  aber da steckt schon Überzeugung hinter. Die Überzeugung ist, dass wir in der Beratung nicht einfach nur Methoden anwenden, sondern dass wir nur uns selbst einbringen können, als Instrument und deswegen müssen wir uns selbst kennen.

LIZA: Ja, richtig.

JOHANNES: Jetzt arbeitest Du nicht in der Beratung, sondern bist in einer internen Rolle. Was hat Dir denn diese Ausbildung, die ja eher auf systemische Organisationsberatung gemünzt ist, dafür geliefert?

LIZA: Ja, ich bin auch in meiner internen Rolle weiterhin Systemikerin. Ich betrachte bewusst immer die Interaktionen und wechselseitigen Abhängigkeiten – das System als Ganzes und auch das System im System. Rückblickend hat mich genau diese Sichtweise auf die strategische Ebene gebracht, insbesondere in meiner Rolle als Personalleiterin.

Das war früher noch gar nicht so gefragt. Personal hing häufig unter dem Finanzeressort und war administrativ bzw. operativ ausgerichtet. Dann kam dieser immense Transformationsdruck, der auf die Unternehmen wirkt und sie förmlich vor sich hertreibt. Dadurch wird von HR plötzlich viel mehr verlangt, und das ist inzwischen auch im Bewusstsein vieler Geschäftsführungen angekommen. HR-Leiter sitzen jetzt mit am Vorstandstisch oder in den Top Management Teams und werden in strategische Entscheidungen einbezogen, zumindest wenn es gut läuft. Die People Strategy ist optimalerweise eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft und sollte deshalb ein integraler Bestandteil sein.

Wie stark auf ihre Perspektive gehört wird und ob sie wirklich aktiv mitgestalten, ist eine andere Frage – aber genau das muss der nächste Schritt sein.

JOHANNES: Wie nutzt Du denn das Gelernte bei Dir, im Täglichen?

LIZA: Durch die Ausbildung hat das systemische Denken bei mir Einzug gehalten, insbesondere die Betrachtung von Organisationen als Systeme – mit den Bereichen, den Teams und schließlich auch auf das Individuum bezogen. Diese Unterscheidung hilft mir heute enorm, zum Beispiel bei der Identifikation von Leidensdruck, der Problem-Analyse und -Lösungsfindungen. Man kann Herausforderungen eben nicht isoliert betrachten, weil immer noch ein weiterer Layer darunter, darüber oder daneben liegt. Die Wechselwirkungen innerhalb von Organisationen sind komplex, die Ursache eines Missstands oder eine Blockade liegt oft woanders, als au den ersten Blick ersichtlich. Das war ein zentraler Teil der Ausbildung.

Der andere Aspekt war die Methodenkompetenz.

Ich erinnere mich noch genau, wie unglaublich viele Methoden wir gelernt haben. Als die Ausbildung vorbei war, dachte ich: „Wow, so eine große Vielfalt – und was mache ich jetzt damit? Wie kann ich das überhaupt anwenden, wie schaffe ich den Transfer und bringe das Ganze in die Wirksamkeit?“ Das kann anfangs auch mal frustrierend sein.

Aber das gesamte Mindset wurde durch die Ausbildung geöffnet und in eine klare Richtung gelenkt. Wir haben viele Analyse-Ebenen kennengelernt, konkrete Begriffe und Methoden an die Hand bekommen und eine klare Struktur, wie wir vorgehen können. Wie betrachtet man ein System? Wie zerlegt man es? Dieses Mindset habe ich dann direkt angewendet, und nach und nach hat es sich konkretisiert. Man holt die Unterlagen raus und denkt: „Ach ja, stimmt, da war ja das innere Team, das U-Modell und das Riemann-Schley-Modell.“ Irgendwann macht man dann den ersten internen Workshop mit dem eigenen Team und sagt: „Okay, stellt euch mal im Riemann-Schley-Kreuz auf“, und plötzlich funktioniert es. Dann folgt der nächste Workshop, und irgendwann gibt man solche Workshops auch beruflich für andere – und wird dafür bezahlt.

Das ist genau die Entwicklung, die wir im Change-Management immer predigen: Man kann es nicht sofort perfekt, sondern benötigt Wiederholung, um es zu verinnerlichen. Es ist wie ein Muskel, den man trainiert. Ohne die Ausbildung wäre das alles nicht so gekommen. Man merkt erst später, wie stark sie einen geprägt hat, wenn man auf die eigenen Erfolge zurückblickt und erkennt: „Ja, das kann ich tatsächlich darauf zurückführen.“ Und das ist ziemlich cool.

JOHANNES: Ja wirklich. Also, ich höre das natürlich sehr gerne.

LIZA: Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die wissenschaftliche Komponente. Ihr habt viele Bücher, Lektüren und Namen eingebracht, die mich zusätzlich inspiriert haben. Bei mir wird da grundsätzlich die Neugier geweckt – ich google die Themen, schaue mir mehr dazu an und forsche weiter. Dann gibt man das nächste Schlagwort ein, hört irgendwo noch etwas Interessantes oder findet sich plötzlich in einer Community wieder, die sich mit ähnlichen Themen beschäftigt.

So entwickelt sich das Wissen weiter. Es wurde ein Grundstein gelegt, auf dem man Expertenwissen aufbauen kann, und von dort aus entfaltet sich der Prozess Schritt für Schritt.

JOHANNES: Für mich ist es faszinierend, dass mit dieser Ausbildung, die es in dieser Form vorher noch nicht gab, ein ganz neues Berufsfeld geschaffen wurde: die systemische Organisationsberatung. Neben der gestärkten Rolle, die CHROs heute in Unternehmen einnehmen, finde ich besonders spannend, dass wir aktiv an der Entstehung dieses Berufsfeldes mitgewirkt haben. Und obwohl Du als Personalleiterin in einer anderen Funktion arbeitest, nutzt Du doch genau diese Inhalte in deiner täglichen Arbeit.

Das finde ich bemerkenswert. Hast Du dazu Gedanken?

LIZA: Ja, ich lebe das eigentlich täglich, nur eben als interne Beraterin. Diese Rollenklarheit ist für uns HRler tatsächlich nicht immer einfach – das höre ich auch oft aus meinem Netzwerk. Der Bereich der Aufbauorganisation fällt in meinen Verantwortungsbereich. Mein Titel ist „Head of People and Organisation“, was ich bewusst so gewählt habe. Viele Probleme, die wir im HR lösen sollen, liegen beispielsweise in der Aufbauorganisation. In der Veränderung von Unternehmen, sollten wir diese immer mitdenken.

Unser Unternehmen verfolgt eine klare anorganische Wachstumsstrategie mit regelmäßigen Zukäufen. Das bedeutet als Konsequenz immer Post-Merger-Integration, klassisches Change Management und Organisationsentwicklung – alles Themen in die mein Team involviert ist, und somit auch einen zentralen Bestandteil meiner Rolle ausmacht.

JOHANNES: Du hast also mehrere Rollen.

LIZA: Absolut! Was übrigens eine Herausforderung ist, weil es dafür selten genügend Ressourcen gibt. Der erste Teil meiner Arbeit besteht darin, „im System“ zu arbeiten. Das bedeutet, ich bin als ‚Head of People and Organisation‘ Teil des Systems und kümmere mich um all die typischen HR-Instrumente: HR-Prozesse, Recruiting, Personalentwicklung, Performance Management und so weiter.

Der zweite Teil ist, „am System“ zu arbeiten, also an der internen Organisationsentwicklung, insbesondere an der Aufbauorganisation. Ich überprüfe die Job-Familien, die Verantwortlichkeiten der Rollen und die Abläufe innerhalb der Organisation und schaue dabei, wie das alles auf die Unternehmenskultur wirkt. Hier bin ich als Organisationsentwicklerin ganz vorne mit dabei. Hinzu kommen die Integrationsprojekte und die Leadership-Themen. Leadership ist inzwischen – sagen wir mal – zu 80-85% gleichbedeutend mit Kultur. Wenn wir über Kultur sprechen, geht es im Kern oft um Leadership-Themen und die Befähigung von Führungskräften: Ausbildung, Personalentwicklung, Teamentwicklung, Reflexionstechniken, Onboarding und so weiter. Das ist genau das, was wir bei euch gelernt haben.

JOHANNES: Das sehe ich genauso. Moderierst Du auch selbst?

LIZA: Ich moderiere super viele Workshops, physisch und digital. Dazu gehören Teambuilding-Workshops, Werte-Workshops, strategische Management-Workshops, alles Mögliche. Ich wende bei Problemstellungen immer Methoden an, um ergebnisorientierter zu arbeiten und den Impact messen zu können. Das heißt, es passiert ständig. Meistens hat man dann auch noch ein Auge auf die interne Kommunikation, obwohl das offiziell nicht zu unserem Bereich gehört – aber es passt eben oft ganz gut zusammen.

JOHANNES: Du hast ja einen breiten Überblick über die verschiedenen Ausbildungsanbieter. Was würdest Du sagen, macht den Unterschied bei uns aus? Was siehst Du als unsere besondere Zutat oder was zeichnet uns besonders aus?

LIZA: Danke. Ich habe keine vergleichbare Ausbildung woanders gemacht, aber ich kenne den Aufbau und die Methoden anderer Trainer, Organisationsentwickler oder Führungskräfteentwickler. Besonders an eurer Ausbildung fand ich die Reichhaltigkeit. Es war ein sehr strukturierter Aufbau, mit unglaublich viel Input, und es gab einen Aspekt, den wir untereinander immer wieder thematisiert haben. Das heißt, ich spreche hier nicht nur für mich, sondern für die ganze Gruppe: Die Ausbildung hatte Tiefgang. Und das war das Besondere! Es ging nicht nur um Wissensvermittlung, sondern auch um die persönliche Ebene, ein Date mit sich selbst. Oft mussten wir nach den Samstagsmodulen erstmal ein Glas Wein trinken und gar nicht reden, weil so viel aktiviert wurde – auch im Unterbewusstsein. Das musste man erst einmal verarbeiten (lacht).

Dieser Tiefgang hat auch in der Gruppendynamik gewirkt. Wir haben besondere Vertrauensverhältnisse aufgebaut. Unsere Gruppe trifft sich bis heute, und wir besprechen alles – von den privatesten Themen bis hin zum Beruflichen. Wir sind radikal ehrlich zueinander. Wir sagen: „Das ist nicht gut, was du da machst“, oder „Reiß dich mal zusammen“ und „Schau mal genauer hin“. Dieses Vertrauen wurde in der Ausbildung gelegt, weil wir dort immer wieder in intensive Feedbackprozesse gegangen sind. Das war wirklich super wertvoll.

JOHANNES: „Reiß Dich mal zusammen“ ist tatsächlich eine der besten systemischen Interventionen, die es gibt. Aber dieses genaue Hinsehen und das Feedback auch wirklich ansprechen zu können – das geht nur, wenn die Beziehung trägt. Es darf eben nicht alles in Watte gepackt werden, sodass am Ende keine klare Botschaft mehr bleibt.

LIZA: Ja, dafür bin ich auch nicht bekannt.

JOHANNES: Das kann man wohl sagen.

LIZA: Klare Kommunikation ist oft schwierig, aber wichtig. Ich glaube, das Besondere bei euch war der Tiefgang und die Art, wie ihr Feedback aktiviert habt. In jedem Modul gab es interaktive Übungen, bei denen intensive Reflexionen stattfanden – Selbstreflexion, Reflexion durch andere und Resonanz. Ich versuche, auch mein Team heute dorthin zu bringen. Wenn ich einen Workshop leite, habe ich immer ein jüngeres Teammitglied dabei, das nur auf die Resonanz achtet, um das Bewusstsein dafür zu schärfen. Das wird dann irgendwann auch teil der Teamkultur, ich meine reflektives Denken oder Hinterfragen, somit gibt man das weiter und wirkt damit auch auf kultureller Ebene.

JOHANNES: Verstehe.

LIZA: Es geht um Beobachtungsgabe und Aufmerksamkeit.

JOHANNES: Genau. Denn eigentlich ist ja alles da – man muss es nur wahrnehmen und nutzen.

Und damit sage ich: Vielen Dank, Liza!

LIZA: Sehr gerne, Johannes! Dir weiterhin viel Erfolg!

Der Beitrag „In unserer Ausbildung habt ihr in mir stark eine Führungskraft gesehen und dann habe ich es irgendwann selbst auch gesehen.“ – Ein Gespräch mit Liza Torres erschien zuerst auf IOS Schley.

Erst vor wenigen Monaten hat Jill Mähler die Ausbildung zur Systemischen Organisationsberaterin an unserer IOS-Akademie erfolgreich abgeschlossen. Als studierte Psychologin und Head of Learning & Development kam sie mit viel Vorerfahrung zu uns, mit dem Ziel sich beruflich und persönlich weiterzuentwickeln. Im Gespräch mit Johannes Schley teilt sie ihre frischen Eindrücke aus der Ausbildungszeit, dass sie auf dieser „Reise“ echte menschliche Verbindungen gefunden hat und wie sie das Gelernte in der Praxis konkret anwendet.

Interview:

JOHANNES: Liebe Jill, Du bist Head of Learning & Development und hast von November 2023 bis März 2024 an unserer IOS-Akademie die Ausbildung Systemische Organisationsberatung absolviert. Ich möchte gerne mehr über Deine Motivation dazu und Deine persönliche Ausbildungszeit wissen. Was hat Dich denn bewogen, die Ausbildung bei uns zu machen?

JILL: Es waren verschiedene Punkte. Zum einen habe ich von unterschiedlichen Menschen, die ich sowohl fachlich als auch menschlich schätze, gehört, dass sie die Ausbildung empfehlen. Und ich stand gleichzeitig vor der Herausforderung, einen großen Transformationsprozess in meinem Job zu begleiten und wollte noch mal mit einer ganz anderen Perspektive darauf gucken. Mein Ziel war es andere Fähigkeiten zu erlernen und mir auch noch mal ein anderes Denken anzueignen. Ich habe mir verschiedene Institute angeguckt und mich am Ende für euch entschieden. Auch das Gespräch vor der Anmeldung mit der Ausbilderin Ann-Christin Meinass zum Erwartungsmanagement hat mich überzeugt.

JOHANNES: Das freut mich zu hören. Erzähl uns doch mal, was es dann war, was Du vorgefunden hast? Was zeichnet diese Ausbildung Deiner Meinung nach aus?

JILL: Ich habe eine wirkliche Reise erlebt, das kann ich für mich auf jeden Fall so sagen. Schon mit dem Einstieg in das erste Modul Ende letzten Jahres. In einer kleineren Gruppe sind wir in das Thema Systemische Organisationsberatung eingestiegen. Bei uns war es so, dass zwei Gruppen danach zusammengelegt wurden und dadurch eine noch größere Diversität entstehen konnte, was ein wirklicher Gewinn war. Es war super spannend zu erleben, wie sich die Gruppe im Verlauf der Module entwickelt hat. Es war sowohl inhaltlich als auch menschlich eine wirkliche Reise, denn ich habe von dieser Gruppe unglaublich profitiert. Und ich habe von euch sehr viel lernen können: In eurer Unterschiedlichkeit, eurer Begleitung der Gruppe und was ihr aus der Praxis mitgeteilt habt. Auch der Aufbau der Module, war sehr stimmig und passte zu meinen Erwartungen.

Für meinem Transformationsprozess, den ich parallel beruflich begleitet habe, kam es genauso wie Ann-Christin es im Vorgespräch versprochen hat: Ich konnte viel aus den Modulen für die direkte Praxis mitnehmen und umsetzen.

Über das Fachliche hinaus habe ich eine Gruppe von Menschen gewonnen, mit der ich mich immer noch mindestens einmal im Quartal treffe. Wir sind außerdem regelmäßig im Austausch und wenn jemand eine Frage hat, dann gibt es innerhalb kürzester Zeit ganz viele Tipps. Aber nicht nur das. Es ist auch eine tiefe menschliche Verbindung, weil wir uns sehr intensiv persönlich kennengelernt haben. Also ein wahrer Gewinn!

JOHANNES: Wie schön. Magst Du ein bisschen verraten zu dem, was Du beruflich jetzt mit Deinem neuen Wissen machst?

JILL: Ich leite eine Abteilung, die für Lernen und Qualifizierung verantwortlich ist – spezifisch für einen bestimmten Direktionsbereich in meinem Unternehmen. Wir betreuen knapp dreitausendfünfhundert Personen und sind im Moment dabei, eine neue Strategieentwicklung und damit auch ein neues Leitbild zu entwickeln. Damit stellen wir uns komplett neu auf, da sich unser Markt deutlich verändert hat, wir neue Herausforderungen und Leistungsansprüche unserer Kund:innen erleben. In diesem Transformationsprozess geht es darum, sowohl die Kultur als auch die Prozesse und Strukturen von Grund auf zu verändern und diese Veränderung ganzheitlich zu begleiten. Das ist quasi meine Aufgabe, inklusive Change- und Kommunikationsmanagement.

JOHANNES: Dann konntest Du ja mehrere Rollen in Dir vereinen.

JILL: Ja, das stimmt.

JOHANNES: Die Ausbildung zur/zum Systemischen Organisationsberater:in gibt es an der IOS-Akademie jetzt seit 25 Jahren. Ich habe sie übernommen von meinen Eltern, sie hat sich auch weiterentwickelt, aber sie ist in den Grundzügen wirklich gleichgeblieben. Und Du hast gerade beschrieben, welche Aspekte da drinstecken und aus meiner Sicht einfach nötig sind, um so eine Veränderung dann auch gut zu machen. Die Ausbildung war also so etwas wie ein Start und lieferte alles für die praktische Anwendung?

JILL: Ja, und es braucht in der Praxis diesen ganzheitlichen Blick. Das ist, was ich in der Ausbildung auch sehr geschätzt habe. Dieses über den Tellerrand Gucken, verschiedene Disziplinen miteinander zu verbinden, die Modelle anzuwenden und sich die Dinge aus unterschiedlichen Blickwinkeln anzuschauen. Die Bandbreite, die ich mitgenommen habe, ist sehr groß.

JOHANNES: Lass uns da doch mal ein bisschen reingehen. Du hast es bereits erwähnt, dass Du schon Vorwissen hattest. Wie ist es Dir denn damit ergangen?

JILL: Ja, das hatte ich vorher sehr explizit im Informationsgespräch gesagt. Euer Umgang damit war wirklich par excellence, wenn man das so sagen kann. Ich habe das auch schon anders erlebt. Ich würde mich als Nerd bezeichnen, was Modelle, Theorien und Tools angeht. Ich liebe es, mich in diesen Bereichen zu vertiefen. Ich habe in dieser Ausbildung die Chance gehabt, immer wieder noch auf andere Facetten zu achten und sie durch Neues zu ergänzen. Zu keinem Zeitpunkt habe ich mich gelangweilt. Ich konnte immer wieder aus jedem Modell, Praxisbeispiel, eurer Anmoderation, Erklärung oder eurem Hintergrundwissen noch einen neuen Aspekt mitnehmen und noch mal einen anderen Blickwinkel bekommen. Ich habe das sehr geschätzt.

Und du, Johannes, bist ja auch nerdig in diesen Feldern, wenn ich das so sagen darf. Mit dir in die Diskussion zu gehen und noch mal zu fragen „Wie ist denn Dein Blick darauf?“, das war inspirierend! Wir waren uns nicht immer einig, aber genau das war total bereichernd für mich. Dadurch habe ich immer noch mal andere Aspekte mitgenommen. Ich kann sagen, dass ich mein Vorwissen dadurch sehr gut angereichert und mit Neuem ergänzt habe. Es war für mich eine super Mischung, sodass ich mich auf ganz andere Themen noch mal fokussieren konnte.

JOHANNES: Schön zu hören. Und ja, es ist auch immer nur ein Modell. Es ist nie die „Wahrheit“, sondern soll hilfreich sein, soll funktionieren und vielleicht eine gewisse Haltung transportieren. Wir bieten ja eine Ausbildung für Menschen, die sich beruflich oder persönlich entwickeln wollen oder Wissen weiter ausbauen wollen oder anreichern wollen. Gleichzeitig haben wir einen ganz klaren Fokus auf praktische Anwendungen in der Arbeitswelt. Wie war Deine Erfahrung: Geht es dabei eher um die Persönlichkeitsentwicklung oder ist es eigentlich schon im Kern so eine Professionalisierungsausbildung?

JILL: Spannende Frage. Ich würde aus dem Bauch heraus sagen: Beides! Ich nehme sehr viel Fachliches mit, was ich direkt in meinem Job einsetzen kann. Ich habe aber auch viel Neues über mich selbst gelernt. Ich glaube fest, dass es beides braucht, weil erst, wenn ich mit mir im Kontakt und im Reinen bin, kann ich die Dinge auch anwenden. Erst wenn ich es selbst bei mir erfahren habe, wie sich z.B. eine Übung anfühlt, habe ich einen Eindruck, wie es für jemand anderen sein kann. Deshalb wäre ich in der Tendenz bei einer 50% – 50% Einschätzung.

JOHANNES: Ja, ich höre da immer sehr aufmerksam zu, wenn es um diese Verteilung geht. Unser Ziel ist es, eine individuelle Beratungspersönlichkeit ausbilden. Die ist bei jedem anders und nicht einfach die Standardanwendungen eines Modells immer so und so, sondern dass jeder das so macht, wie es zu ihm passt und trotzdem bleibt es eine professionelle Kompetenz- Ausbildung. Damit die wirklich ankommt, muss es aber eben auch viel um die Einzelperson gehen.

JILL: Ja, das sehe ich ganz genauso. Ich glaube, selbst wenn man es mal auf ein ganz kleines Level herunterbricht, beispielsweise in ein einzelnes Modul oder eine einzelne Übung, dann sieht man das auch immer beides. Es ist immer die Einführung des Inhalts und worum es geht, und dann die Selbstreflexion, das Ausprobieren mit der Frage: „Wie stehe ich dazu? Wie wirke ich in so einer Situation? Was macht das mit mir?“ – da ist immer beides verbunden.

JOHANNES: Was sollten Menschen wissen, die zum ersten Mal von uns hören und zum ersten Mal hören, dass es so eine Ausbildung überhaupt gibt? Worauf sollen die sich einstellen, was ist es, was man denen mitgeben kann?

JILL: Es wird so sein, dass man einen anderen Blick auf Themen bekommt, auf die Welt, aber auch auf sich selbst. Ich finde das schon wichtig zu wissen, dass man ein Jahr lang wirklich eng begleitet wird, sowohl von euch als auch in einer festen Gruppe eine Reise antritt.

Nach meiner Erfahrung ist das Wort „Reise“ sehr passend für das, was man bei euch erlebt. Die Teilnehmenden werden schrittweise wachsen, an dem, was sie lernen und auch an sich selbst. Ich bin mir nicht sicher, ob das wirklich nur an der Ausbildung oder auch der Gruppe liegt, aber man gewinnt in dieser Zeit Erfahrungen, die man übergeordnet fürs Leben mitnimmt. Darauf darf man sich einstellen und ich finde, das ist etwas, worauf man sich wirklich freuen kann.

JOHANNES: Das sind gute Abschlussworte. Danke für den Austausch und das Gespräch!

Der Beitrag „Ich habe eine wirkliche Reise erlebt“ – Ein Gespräch mit Jill Mähler über ihre Ausbildungszeit zur Systemischen Organisationsberaterin erschien zuerst auf IOS Schley.

Im Interview mit Johannes Schley erzählt er, wie es dazu kam und auch, welchen Anteil er als Referent und Mitentwickler der Ausbildung Systemische Organisationsberatung an der IOS Akademie hatte.

Interview:

JOHANNES: Wolfhart, wir sprechen ja, weil wir 1999 – vor 25 Jahren– angefangen haben, die Ausbildung Systemischen Organisationsberatung durchzuführen. „Wir“ heißt in dem Fall Vera Schley und Wilfried Schley. Und wir beide, Du und ich, haben uns 2009 kennengelernt, weil du ein Modul in der Ausbildung mitgestaltet hast. Ich habe mich das zwar damals noch nicht gefragt, aber jetzt frage ich mich: Wie kam es eigentlich dazu?

WOLFHART: Ich habe ja mit deinem Vater schon hin und wieder mal gearbeitet. Den habe ichals Teilnehmer von einemWorkshopprogramm kennengelernt, das er gemacht hat. Das war eine Serie von, ich glaube, 8 Workshops mit dem Titel “Persönliches Kompetenztraining”. Das war im Wesentlichendie Arbeit mit KTC, also dem „KollegialenTeamCoaching“,und das war eine sehr schöne Erfahrung. Ich fand die Inhalte sehr angenehm und auch wie er das angeleitet hat. Ich habe seither auch viel damit gearbeitet.

JOHANNES: Wie ging es dann weiter? 

WOLFHART: Wir sind uns dann immer mal wieder begegnet und haben uns auch immer mal wieder unterhalten, über alle möglichen Projekte.  Insbesondere auch das Thema Schule. Dein Vater hat das ja sehr stark gefördert, und ich hatte auch einen starken Wunsch, mich da irgendwie zu beteiligen. Ich habe auch in der Zwischenzeit immer mal wieder mit Schulen gearbeitet, aber nie mit ihm gemeinsam. Irgendwann kam seine Frage, ob ich mir vorstellen könnte, da mal mit in das Programm zu kommen, zum Thema Change. Damals war ich sehr stark als Praktiker unterwegs und habe sehr viele Veränderungsprogramme in Organisationen als Berater begleitet. Viel von dem, was ich im KTC und in anderen Trainings gelernt hatte, haben wir auch angewandt. Insofern passte das ganz gut. 

JOHANNES: Du selbst bist ja, außer durch die intensive Erfahrung im persönlichen Kompetenztraining, nicht als Teilnehmer unserer Ausbildung mit dem IOS in Berührung gekommen, sondern dann auf der Referentenseite. Was hat denn deinen Stil geprägt? Also wodurch warst denn du, wenn ich mal so frech fragen darf, qualifiziert, das mit reinzubringen? 

WOLFHART: Ich hatte ganz viele Menschen, die mich beeinflusst haben. Ganz viele Lehrer und Lehrerinnen könnte man sagen. Du weißt ja, ich war 15 Jahre bei McKinsey, die meiste Zeit in einer Entwicklungsrolle. Ich war 5 Jahre lang ein klassischer, strategischer Berater und bin dann in diesen Bereich gewechselt, in dem wir sehr stark auf Entwicklung gesetzt haben. Und da gab es viele Möglichkeiten, tatsächlich Dinge neu und dazu zu lernen. In meinem allerersten Projekt hatte ich schon ein Teamcoaching. Es war leider nur ein Pilotprojekt, was ich damals nicht wusste, aber es hat sehr stark auch eine Entscheidung mit beeinflusst, tatsächlich bei dieser Beratungsfirma zu bleiben. Es war ein großartiges Erlebnis als Empfänger. Ich habe schnell gemerkt, dass es Spaß macht und mir liegt, und dann habe mich in dem Bereich weiter qualifiziert. 

JOHANNES: Ich kann mir vorstellen, dass du damit bei McKinsey eher einen ungewöhnlicheren Fokus eingebracht hast. Wie ging es denn damit? Es ist auch eine Erfahrung, dass der systemische, organisationsberaterische Blick die strategische Beratungssicht gut ergänzen kann. Wie war denn deine Erfahrung dazu, wo du doch direkt bei dem Strategieberater schlechthin warst? 

WOLFHART: Also, das war für mich dann eigentlich keine beraterische Rolle mehr, sondern eher eine coachende Rolle. 

JOHANNES: Intern für die anderen?  

WOLFHART: Auch für die Klienten.  Da war schon eine Spannung. Das Selbstverständnis einer Strategieberatung ist natürlich zu beraten, und ich war mit meinem Ansatz in einer Minderheit. Aber ich war beileibe nicht der Einzige. Es gab schon eine größere Gruppe weltweit, die mit dieser Art von Techniken und Denkschulen gearbeitet und die eben den Anspruch hatte, gemeinsam mit den Klienten etwas zu entwickeln und nicht einfach nur die Lösung zu präsentieren und dann irgendwie umzusetzen. Die Spannungen waren mal kreativ, mal nicht so, aber immer sehr spürbar. 

JOHANNES: Ja, und nun hast du das IOS punktuell zu mehreren Zeitpunkten erlebt. Was ist denn dein Blick auf uns von außen? Was verbindest du mit dem IOS? 

WOLFHART: Ich finde, dass ihr in all den Jahren so eine bestimmte Richtung beibehalten habt. Ihr verbindet die beiden Fragen „Was passiert eigentlich in mir?“ und dem Dialog mit dem, was außen passiert, also auf innerer und äußerer Dynamik basierend. Das war immer sehr konsistent und zugleich war da auch immer sehr viel überraschend Neues. Also ich kam niemals mit Gedanken aus den Gesprächen, dass es genau so war, wie ich erwartet hatte, sondern es gab immer wieder auch neue Impulse. Also eine interessante Dynamik zwischen Konsistenz und euren innovativen Gedanken. 

JOHANNES: Seit 2016 bin ich ja der Instituts-Nachfolger, ich führe das Familieninstitut weiter. Inzwischen wissen wir, dass 1999 eine Ausbildung in die Welt gestellt wurde, die mittlerweile zu einem Berufszweig geworden ist, den es aber vorher nicht gab. Jetzt kann man als Organisationsberater unterwegs sein. Das war damals noch kein Begriff, heute ist er allerdings mehr und mehr etabliert. Wie siehst Du das? 

WOLFHART: Ja, ich glaube zunächst einmal ist es auch kein Zufall, dass die Rolle jetzt etablierter ist, weil sie auch akzeptierter ist. Wenn ich mich an meine Zeit bei McKinsey erinnere, fällt mir auf, dass wir damals auch eine Variante dieser Rolle gespielt haben oder es jedenfalls versucht haben. Das war in jeden Fall reich an Spannung. Nicht nur intern mit den Kollegen, sondern die (äußere) Erwartung war schon hoch, dass etwas präsentiert wurde, was sozusagen bereits wie eine Lösung war und nicht, dass man wie man als Organisationsberater arbeitet, gemeinsam etwas entwickelt und der Ausgang dessen oder das Ergebnis eigentlich offen war. Das brauchte, glaube ich, auch seine Zeit, wenn man mal zurückdenkt.  

JOHANNES: Der Kern von Organisationsberatung ist ja die Begleitung von Veränderungsprogrammen, wie wurden die gemacht?

WOLFHART: Sehr stark beeinflusst hat die ganze Szene ja John Kotter mit seinen 8 Schritten, die übrigens immer noch eine hohe Validität haben. Wir wissen inzwischen längst, dass es emergente Prozesse sind, die eben nicht von vornherein festgelegt und planbar waren, sondern Prozesse, die man eher auf dem Weg entwickelt.   

JOHANNES: Transformationsprozesse.  

WOLFHART: Transformationsprozesse genau. Bei denen man nicht genau weiß, wie es eigentlich ausgeht, sondern man gibt einen Impuls rein. Natürlich hat man dabei einen Plan, weil ohne Plan „irgendwie“ reinzugehen, ist auch schwierig. Aber die Überzeugung sitzt tief, dass dieser Plan eben erst mal nur ein Plan ist, und man wirft als ersten Schritt nur den ersten Impuls rein, schaut was passiert, reagiert darauf und versucht, sozusagen das zu erreichen, was man erreichen möchte, aber dabei auch möglichst offen zu sein für das, was auch noch passieren könnte.

JOHANNES: Glaubst Du dieses transformative, emergente Vorgehen setzt sich mehr durch?

WOLFHART: Ja! Das ist, glaube ich, heutzutage mehr anerkannt, weil man inzwischen auch gesehen hat, dass viele Veränderungsprojekte tatsächlich nicht gelingen. Es gelingen eher die Dinge, die eben auf diese Art und Weise durchgeführt werden. Von daher ist die Akzeptanz höher und das hat, glaube ich, auch mit der zunehmenden Wahrnehmung von Komplexität zu tun. Wahrscheinlich ist auch die Welt komplexer geworden, aber zumindest die Wahrnehmung dessen, dass die Dinge komplex sind, ist dramatisch gestiegen.  

JOHANNES: Und dann kommen wir mit Reduktion der wahrgenommenen Komplexität. 

WOLFHART: Genau, denn damit einher geht eben auch der Ruf nach: Wie macht man das eigentlich in so einer unplanbaren Welt, in der man nicht mal Vorhersagen treffen kann, Dinge, von denen man früher glaubte, dass man sie vorhersagen könnte? Wie agiert man da eigentlich? Da ist, glaube ich, die Rolle von Organisationsberatern und -beraterinnen einfach wichtig. Das eine von deren Kernkompetenzen. 

JOHANNES: Du hast ja auch schon viele Menschen gesehen in diesem Feld. Gibt es persönliche Eigenschaften oder Neigungen, die man mitbringen sollte, um darin gut arbeiten zu können? Für mich ist eine der Kernkompetenzen, die man mitbringen sollte, das Interesse grundsätzlich als Haltung und das Interesse an sich selbst. Das ist für mich auch der Unterschied zwischen Fachberatung und Prozessberatung, dass ich am Verlauf interessiert bin an meinem Gegenüber, den Besonderheiten und auch an mir selbst und meiner Reaktion im Prozess. Gibt es etwas Ähnliches auch für dich? Woran würdest du festmachen, ob jemand ein Talent mitbringt für diese Tätigkeit? 

WOLFHART: Ja, ich würde dir da zustimmen. Ich finde da ist auch dieses Spiel, das ich vorhin versucht habe zu beschreiben, welches ich auch bei euch so erlebt habe. Dieser Dialog zwischen der inneren und der äußeren Dynamik. Wir haben sehr viele Informationen, die wir bekommen und das sind nicht alles sozusagen Zahlen, Daten und Fakten. Viele Informationen, mit denen wir arbeiten, sind eben auch intuitiv erspürte Signale und so weiter. Und von denen lesen wir ja nur ein Bruchteil und das ist auch richtig so, denn wir können nicht alle Signale, die wir aufnehmen, verarbeiten. Aber eben diese Sensibilität für das, was eigentlich in mir vorgeht, und wie das mit dem, was um mich herum passiert, korrespondiert, das finde ich, ist schon eine Kompetenz, die man entwickeln muss. Dazu gehört vielleicht, so hatte ich dich auch verstanden, so ein Interesse daran zu explorieren, wer bin ich eigentlich und wer bin ich eigentlich noch? Genau diese Frage nach der Identität und mit diesen gleichen neugierigen Fragen eben auch auf die Welt zu schauen, ohne da eine vorher festgelegte Erwartung zu haben, die ich mit so einer Art von Bestätigungs-Bias dann auch vorfinde. Es geht darum, eben in einer großen Offenheit zu agieren. Das ist, glaube ich, etwas, das muss man mögen. Dazu gehört eben tatsächlich auch eine Freude an dem Nicht-Planbaren. Also wer einen großen Bedarf hat, die die Dinge, die morgen und übermorgen passieren, heute schon möglichst gut zu wissen, der ist wahrscheinlich in diesem Beruf und in der Rolle nicht so glücklich. 

JOHANNES: Ja, was du da sagst, teile ich. Dass man sich selbst und auch die eigene Identität anschaut, um sich zu fragen, wer bin ich eigentlich, wer möchte ich sein? Um das dann auch mit den Kunden zu tun, die auch herausfinden wollen, was für ein Unternehmen sind wir eigentlich und was wollen wir sein? Ich finde, das ist auch der Fokus unserer Ausbildung, dass wir darauf schauen, wir die Person eigentlich zum Instrument der Beratung werden und nicht irgendwelchen Leuten irgendwelche Tools beibringen. Wir selbst sind das Werkzeug, wenn man so sagen will. 

WOLFHART: Absolut, das ist ja auch eine Gefahr, wenn man mit Tools und Frameworks arbeitet, dass man dann zum Sklaven eben dieser Frameworks wird oder auch den Prozess sklavisch an diesem Framework ausrichtet – und das ist genau nicht das, was hilft. Das Framework sollte im Dienst der Sache stehen und nicht umgekehrt. 

JOHANNES: Vielleicht machen wir einen Punkt. Ich muss sagen, ich schätze unseren Austausch immer sehr und es tut mir gut, zu wissen, dass du mit anderen Menschen irgendwo auch diese Prozesse begleitest. Das ist ohnehin eine der großen Freuden des Ausbildungsinstitut, dass ich viele Menschen kennenlerne, die dann in ihren Feldern Gutes tun. 

Ich danke dir für das Interview und ich wünsche dir weiterhin viel Wirksamkeit in dem, was du da so tust.  

WOLFHART: Vielen Dank Johannes, das wünsche ich dir natürlich auch. Wunderbar, ich schätze es auch sehr, dass wir uns austauschen. Ich freue mich auch sehr, dass wir jetzt gemeinsam auch in der Team Coaching Ausbildung wieder zusammenarbeiten werden. Das ist ein Highlight. 

JOHANNES: Für mich auch, bin schon etwas aufgeregt.  

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Das Innere Team nach Friedemann Schulz von Thun bietet einen strukturierten Weg, um diese Dynamiken sichtbar zu machen. Ähnlich wie in einem Team, in dem jedes Teammitglied eine spezifische Rolle übernimmt, bringt auch jeder innere Anteil eine eigene Perspektive und Motivation mit. Wer lernt, diese bewusst zu führen, trifft stimmige Entscheidungen und gewinnt an innerer Konsistenz – eine Qualität, die auch nach außen wirkt und Zusammenarbeit stärkt.

Das Innere Team einfach erklärt: Ein Modell für innere Klarheit

Jeder Mensch kennt das Gefühl, in sich verschiedene Stimmen zu hören: Ein Teil möchte neue Wege gehen, ein anderer sichert lieber ab. Manchmal ist ein innerer Anteil besonders laut, während andere leise im Hintergrund wirken. Das Innere Team, entwickelt von Friedemann Schulz von Thun, macht diese innere Vielstimmigkeit sichtbar.

Das Modell beschreibt die Persönlichkeit als Zusammenspiel verschiedener innerer Anteile – vergleichbar mit einem Team aus unterschiedlichen Teammitgliedern, die jeweils eigene Erfahrungen, Werte und Bedürfnisse mitbringen. Manche dieser inneren Stimmen sind uns bewusst, andere wirken eher im Verborgenen.

Gerade für Führungskräfte ist diese Selbstreflexion entscheidend. Wer seine inneren Anteile gezielt wahrnimmt und ordnet, kann Widersprüche in sich besser verstehen und zu einer klaren, konsistenten Führungspersönlichkeit finden. Die Arbeit mit dem Inneren Team stärkt die Entscheidungskompetenz, da sie hilft, innere Konflikte zu klären und aus der Vielfalt eine stimmige Richtung zu entwickeln.

Parallelen zwischen innerer Führung und Teamführung

Wie ein Team von seiner Führung lebt, so hängt auch persönliche Souveränität davon ab, wie gut jemand sich selbst führt. Wer das eigene Innere Team bewusst steuert, schafft Klarheit – und genau diese Klarheit strahlt nach außen.

In Teams treffen unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinander – mit individuellen Sichtweisen, Stärken und Bedürfnissen. Ähnlich verhält es sich in der eigenen Persönlichkeit: Innere Anteile können kooperativ oder widersprüchlich sein. So wie eine Führungskraft Teams nach gemeinsamen Werten und Zielen ausrichtet, kann sie auch die inneren Stimmen bewusst lenken, um klare Entscheidungen zu treffen.

Dieser Reflexionsprozess wirkt über die eigene Person hinaus: Wer innere Konsistenz entwickelt, agiert auch in der Führung klar und verlässlich. Das fördert Vertrauen im Team, stärkt die Kommunikation und prägt eine konstruktive, moderne Führung.

Praktische Übungen: Das Innere Team analysieren und führen

Die Arbeit mit dem Inneren Team wird besonders wirkungsvoll, wenn sie in der Praxis angewendet wird. Durch gezielte Reflexion und Visualisierung des Inneren Teams lassen sich die eigenen Persönlichkeitsanteile bewusst wahrnehmen und aktiv steuern. Die folgenden drei Schritte helfen, innere Klarheit zu gewinnen und eine stimmige Führungspersönlichkeit zu entwickeln.

1: Innere Anteile erkennen – Wer sitzt in meinem Inneren Team?

Jede Persönlichkeit setzt sich aus verschiedenen Inneren Team-Mitgliedern zusammen. Manche sind laut und präsent, andere wirken eher im Hintergrund. Eine einfache Übung ist die Innere Team-Aufstellung:

• Notiere alle Stimmen, die in Entscheidungsprozessen auftauchen.
• Gibt es einen kritischen Anteil, einen mutigen, einen vorsichtigen oder einen visionären?

Diese bewusste Wahrnehmung ist der erste Schritt zur inneren Klarheit.

Liste innerer Anteile (Beispiele)

1. Der Kritiker – bewertet dich ständig, will dich zur Leistung antreiben oder vor Fehlern schützen
2. Das innere Kind – verspielt, kreativ, emotional, braucht Geborgenheit
3. Der Antreiber – will, dass du immer produktiv bist und nie nachlässt
4. Der Perfektionist – strebt nach Fehlerfreiheit, will Anerkennung und Sicherheit
5. Der Rebell – lehnt sich gegen Regeln oder Erwartungen auf
6. Der Beschützer – sorgt dafür, dass du emotional sicher bleibst
7. Der Kontrollierende – will alles im Griff behalten, aus Angst vor Chaos
8. Der Vermeider – lenkt dich von unangenehmen Gefühlen oder Themen ab
9. Der Traurige – trägt Schmerz, Verlust oder unerfüllte Bedürfnisse
10. Der Wütende – kämpft für Grenzen, Gerechtigkeit oder verdrängte Emotionen
11. Der Fürsorgliche – kümmert sich liebevoll um andere (manchmal auch zu viel)
12. Der Denker – analysiert, reflektiert, will verstehen und kontrollieren
13. Der Träumer – hat große Visionen und Fantasien, liebt Möglichkeiten
14. Der Spieler – liebt Spaß, Genuss, Lockerheit
15. Der Spirituelle – sucht Sinn, Tiefe, Verbindung zum Größeren
16. Der Realist – bringt Bodenständigkeit, plant praktisch
17. Der Ängstliche – sieht mögliche Gefahren, will dich vor Risiken schützen
18. Der Ankläger – gibt dir selbst oder anderen die Schuld, um Kontrolle zu behalten
19. Der Saboteur – sabotiert Fortschritt aus Angst vor Veränderung oder Versagen
20. Das wahre Selbst / der innere Beobachter – ist ruhig, klar, mitfühlend, führt die anderen Anteile liebevoll

2: Rollen klären – Welche Anteile sind konstruktiv, welche bremsen?

Nicht jeder innere Anteil arbeitet automatisch produktiv zusammen. Manche Persönlichkeitsanteile ergänzen sich, andere stehen in Konflikt.

Frage Dich:

• Welche Anteile fördern meine Führungskompetenz?
• Welche hemmen mich?
• Durch diese Reflexion entsteht ein differenziertes Bild darüber, welche Kräfte innerlich wirken – und wie sie neu ausgerichtet werden können.

3: Die gewünschte Führungspersönlichkeit stärken

Wie kann der „Kapitän“ meines Inneren Teams das Steuer übernehmen?

Ähnlich wie in einem Führungsteam braucht es eine klare Leitung. Wer soll in Deinem Inneren Team das letzte Wort haben? Die Visualisierung des Inneren Teams hilft, eine bewusste innere Führung zu entwickeln:

• Stelle dir vor, Dein „Kapitän“ übernimmt das Steuer und gibt eine Richtung vor.
• Welche innere Haltung braucht es, um Entscheidungen souverän zu treffen?

Diese gezielte Selbstführung stärkt nicht nur die eigene Klarheit, sondern wirkt sich auch direkt auf die erfolgreiche Zusammenarbeit mit anderen aus.

Fazit: Die innere Vielfalt ordnen

Führung beginnt mit Selbstkenntnis. Wer sich der eigenen inneren Dynamiken bewusst ist, kann Widersprüche klarer einordnen und aus der Vielstimmigkeit heraus eine stimmige Haltung entwickeln. Diese innere Konsistenz zeigt sich in Entscheidungen, in der Kommunikation und in der Art, wie Führung wahrgenommen wird.

Genauso wie ein gut geführtes Team von klaren Rollen und Zuständigkeiten profitiert, hilft innere Klarheit, mit Überzeugung nach außen zu wirken. Eine Führungskraft, die sich selbst gut führt, kann auch anderen Orientierung geben und im Unternehmen eine klare Richtung vorleben.

Die bewusste Auseinandersetzung mit den eigenen Anteilen ist damit nicht nur eine persönliche Reflexion, sondern ein wirkungsvolles Werkzeug für eine souveräne und authentische Führung.

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Dieser Ansatz ermöglicht es, Fehlentscheidungen nicht als Rückschläge zu sehen, sondern als Lernchancen. Indem Unternehmen eine wertschätzende und offene Fehlerkultur etablieren, schaffen sie Raum für Entwicklung und fördern eine Atmosphäre, in der Mitarbeitende sich frei fühlen, auch mal neue Wege zu gehen.

In diesem Beitrag erfährst Du, wie eine positive Fehlerkultur gestaltet werden kann, welche Strategien dabei helfen und warum sie entscheidend für nachhaltigen Erfolg und partnerschaftliches Miteinander ist.

Was ist eine Fehlerkultur?

Der Begriff „Fehlerkultur“ beschreibt die Haltung und die Strategien, mit denen in Organisationen auf Fehler reagiert wird und wie diese in den Lern- und Entwicklungsprozess eingebunden werden. Eine gesunde Fehlerkultur erkennt die Unvollkommenheit menschlichen Handelns an, hilft, Fehlerrisiken zu identifizieren, und nutzt sie als Grundlage, um Innovation und Wachstum voranzutreiben. Sie prägt die Art und Weise, wie Mitarbeitende mit Herausforderungen umgehen, wie Fehlentscheidungen bewertet werden und welche Konsequenzen daraus entstehen.

Im Unternehmenskontext lassen sich zwei Arten von Fehlerkultur unterscheiden:

Positive Fehlerkultur

In einer positiven Fehlerkultur werden Fehler nicht als Versagen betrachtet, sondern als wertvolle Lernchancen. Diese Haltung schafft eine Atmosphäre der Offenheit, in der Mitarbeitende sich trauen, Verantwortung zu übernehmen, Neues auszuprobieren und über sich hinauszuwachsen. Der Fokus liegt darauf, aus Erfahrungen zu lernen und gemeinsam Lösungen zu finden.

Destruktive Fehlerkultur

Im Gegensatz dazu führt eine destruktive Fehlerkultur zu Schuldzuweisungen, Angst vor Fehlern und einem Klima der Unsicherheit. Mitarbeitende scheuen sich, Risiken einzugehen oder Probleme anzusprechen, was langfristig Innovation hemmt und das Potenzial von Teams einschränkt.

Warum ist eine positive Fehlerkultur wichtig?

Eine positive Fehlerkultur transformiert Herausforderungen in Entwicklungschancen und stärkt die Gesamtleistungsfähigkeit von Unternehmen. Sie wirkt sich auf verschiedene Ebenen aus und trägt zu einer nachhaltigen Entwicklung bei.Innovationskraft

Innovationskraft

Fehler sind die Geburtsstätte von Innovationen. Wenn Mitarbeitende angstfrei experimentieren können, entstehen kreative Lösungen und bahnbrechende Ideen. Eine offene Fehlerkultur schafft einen Raum, in dem Neues entstehen kann, da sie Mut und Experimentierfreude fördert. Dieser Ansatz unterstützt Organisationen dabei, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und wettbewerbsfähig zu bleiben.Mitarbeiterbindung und MotivationEffizienz und Lernpotenzial.

Mitarbeiterbindung und Motivation

Eine wertschätzende Fehlerkultur vermittelt, dass Menschen nicht für Fehler verurteilt, sondern in ihrer Entwicklung unterstützt werden. Dies schafft psychologische Sicherheit, stärkt das Vertrauen im Team und fördert die intrinsische Motivation. Mitarbeitende fühlen sich geschätzt und ermutigt, sich aktiv einzubringen. Diese positive Dynamik steigert nicht nur das Engagement und die Eigenverantwortung, sondern auch die langfristige Loyalität gegenüber dem Unternehmen.

Effizienz und Lernpotenzial

Ein gezieltes Fehlermanagement trägt dazu bei, Unternehmensprozesse zu optimieren und Lernprozesse zu beschleunigen. Anstatt Energie in Schuldzuweisungen zu investieren, konzentrieren sich Teams auf die konstruktive Analyse und die gemeinsame Entwicklung von Lösungen. Dieser Fokus auf kontinuierliche Verbesserung steigert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Fähigkeit der Organisation, sich an neue Herausforderungen anzupassen.

Aus systemischer Perspektive ist eine positive Fehlerkultur kein Luxus, sondern ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Sie schafft die Grundlage für psychologische Sicherheit, Innovation und nachhaltiges Wachstum – und damit für den langfristigen Erfolg einer Organisation.

Die 3 Säulen einer erfolgreichen Fehlerkultur

Eine erfolgreiche Fehlerkultur im Unternehmen basiert auf klaren Prinzipien, die den Umgang mit Fehlern auf allen Ebenen einer Organisation prägen. Kommunikation, Lernprozesse und Führung bilden die drei zentralen Säulen, die eine offene und konstruktive Fehlerkultur ermöglichen.

Säule 1: Kommunikation

Transparente und wertschätzende Kommunikation bildet das Fundament. Dabei geht es um:

• Offene Dialogkultur
• Angstfreie Fehlerreflexion
• Konstruktives Feedback
• Gegenseitiges Vertrauen

Säule 2: Lernprozesse

Systematische Lernstrategien verwandeln Fehler in Entwicklungschancen:

• Strukturierte Fehleranalyse
• Kontinuierliche Wissensgenerierung
• Prozessorientiertes Lernen
• Dokumentation von Erkenntnissen

Säule 3: Führung

Führungskräfte als Gestalter einer positiven Fehlerkultur:

• Vorbildfunktion leben
• Psychologische Sicherheit schaffen
• Fehler als Lernchancen kommunizieren
• Entwicklungsorientierte Haltung verkörpern

Die systemische Perspektive zeigt: Die 3 Säulen der Fehlerkultur wirken nur im Zusammenspiel und ermöglichen echte organisationale Transformation.

Fehlerkultur etablieren: Schritt-für-Schritt-Anleitung

Eine erfolgreiche Fehlerkultur entsteht nicht von selbst, sondern erfordert gezielte Maßnahmen und einen klar strukturierten Ansatz. Hier eine strategische Roadmap zur Transformation.

Schritt 1: Bestandsaufnahme der aktuellen Fehlerkultur

Analysiere deine Ausgangssituation:

• Erhebe Mitarbeiterfeedback
• Identifiziere Kommunikationsmuster
• Erfasse bestehende Reaktionen auf Fehler
• Erkenne Blockaden und Potenziale

Schritt 2: Entwicklung einer maßgeschneiderten Strategie

Gestalte einen systemischen Transformationsplan:

• Definiere konkrete Entwicklungsziele
• Erarbeite Leitlinien für einen wertschätzenden Umgang
• Entwickle Kommunikationsformate
• Plane Schulungen und Workshops

Schritt 3: Integration in den Arbeitsalltag

Verankere die neue Fehlerkultur praktisch:

• Etabliere Reflexionsinstrumente
• Schaffe Räume für konstruktiven Austausch
• Implementiere Lernformate
• Definiere Rollen und Verantwortlichkeiten

Solch ein Kulturwandel braucht jedoch etwas Zeit, Konsequenz und gemeinsame Anstrengung – unterstützt durch klare Kommunikation in Meetings, per E-Mail und bei regelmäßigen Feedbackrunden.

Herausforderungen der Transformation

Die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur ist ein wertvoller Prozess, der jedoch Herausforderungen mit sich bringt. Mit einem klaren, partnerschaftlichen Ansatz lassen sich diese jedoch oft erfolgreich bewältigen.

Eine häufige Hürde ist die Angst vor Konsequenzen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zögern oft, Fehler offen anzusprechen, wenn sie mit negativen Reaktionen rechnen. Eine offene Kommunikation, die Fehler als Lernchancen wertschätzt, schafft Vertrauen und ein sicheres Umfeld. Teamgespräche und Reflexionsrunden fördern den Austausch und ermutigen dazu, offen mit Erfahrungen umzugehen.

Auch Widerstände gegen Veränderungen können den Prozess erschweren. Veränderungen treffen oft auf etablierte Muster und Unsicherheiten. Mitarbeitende aktiv einzubinden, schafft Verständnis und Akzeptanz. Transparente Kommunikation und das Aufzeigen konkreter Vorteile einer positiven Fehlerkultur erleichtern den Wandel.

Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle in diesem Prozess. Ihre Haltung, ob fehlerfreundlich oder fehlervermeidend, prägt, wie die gelebte Fehlerkultur im Alltag wahrgenommen wird. Gezielte Coachings und Schulungen zum Thema Leadership unterstützen Dich darin, eine offene und wertschätzende Haltung vorzuleben und das Vertrauen in Deinem Team zu stärken.

Mit einer klaren Kommunikation, der Einbindung aller Beteiligten und einem unterstützenden Führungsverhalten wird die Basis für eine konstruktive Fehlerkultur geschaffen, die Zusammenarbeit und Entwicklung innerhalb der Organisation fördert.

Positive Fehlerkultur: Methoden & Tipps

Eine positive Fehlerkultur lässt sich gezielt durch praxisnahe Maßnahmen und bewährte Methoden fördern. Indem Organisationen Fehlerfreundlichkeit und Fehlerakzeptanz in den Arbeitsalltag integrieren, schaffen sie ein Umfeld, das Lernen und Weiterentwicklung aktiv unterstützt.

Praxisnahe Tipps

• Fehlerberichte und Retrospektiven: Regelmäßige Reflexionen nach Projekten oder Aufgaben bieten die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen. Durch transparente Berichte wird deutlich, welche Erfahrungen gesammelt wurden und welche Maßnahmen zur Verbesserung beitragen.
• „Herausforderung des Monats“: Ein ausgewählter Fehler wird monatlich in ein Lernbeispiel gewandelt und so positiv und ressourcenorientiert hervorgehoben. Dies schafft nicht nur Bewusstsein für typische Herausforderungen, sondern vermittelt auch, dass Fehler Teil eines gemeinsamen Entwicklungsprozesses sind.

Effektive Methoden

• Fishbone-Analyse: Diese Methode hilft, Ursachen für Fehler systematisch zu untersuchen. Indem Einflussfaktoren wie Prozesse, Ressourcen oder Kommunikation analysiert werden, entstehen klare Ansätze zur Problemlösung.
• 5-Why-Methode: Mit wiederholten „Warum?“-Fragen wird der Kern eines Fehlers schrittweise aufgedeckt. Diese tiefgehende Analyse fördert ein besseres Verständnis für die Zusammenhänge und zeigt, wie ähnliche Fehler in Zukunft vermieden werden können.

Fazit: Eine offene Fehlerkultur im Unternehmen als Grundlage Zusammenarbeit und Wachstum

Eine gute Fehlerkultur eröffnet die Möglichkeit, Herausforderungen in Entwicklungsschritte zu verwandeln. Durch eine wertschätzende Haltung und die Integration effektiver Methoden entstehen ein positives Arbeitsklima und eine Atmosphäre, die Kreativität, Lernen und Zusammenarbeit fördert.

Der konstruktive Umgang mit Fehlern stärkt das Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden und schafft Raum für Innovation und Wachstum. Fehler werden nicht als Hindernisse, sondern als Lernchancen betrachtet, die zur Weiterentwicklung des Einzelnen und der gesamten Organisation beitragen.

Unternehmen, die eine offene Fehlerkultur aktiv fördern, legen eine stabile Grundlage für nachhaltigen Erfolg. Sie schaffen ein Umfeld, in dem Menschen mit Freude zusammenarbeiten, Verantwortung übernehmen und gemeinsam an Lösungen arbeiten – und so die Weichen für langfristige Entwicklung und eine starke Unternehmenskultur stellen.

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Führungskultur über Werte.

Eine starke Führungskultur entwickelt sich durch das Leben klarer Werte, einer Haltung der Wertschätzung und des bewussten Umgangs mit Verantwortung. Die Entwicklung einer solchen Kultur erfordert Zeit, Engagement und die Bereitschaft, sich gemeinsam auf den Weg zu machen. In diesem Artikel werfen wir einen genaueren Blick auf die Facetten von Führungskultur: ihre Bedeutung für Unternehmen, den Prozess der gezielten Entwicklung und die Werkzeuge, mit denen Veränderung angestoßen werden kann.

Du erfährst, wie eine wertschätzende Führungskultur die Produktivität, Motivation und Zusammenarbeit in Organisationen fördert. Führungskultur zu gestalten, bedeutet, Menschen zu verbinden, Potenziale freizusetzen und eine Grundlage für langfristigen Erfolg zu schaffen – für Unternehmen ebenso wie für ihre Mitarbeitenden.

Führungskultur verstehen

Definition

Führungskultur beschreibt die Werte, Haltungen und Verhaltensweisen, die das Zusammenspiel von Führungskräften und Mitarbeitenden prägen. Sie gibt Orientierung und definiert den Rahmen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, die Entscheidungsfindung und den Umgang mit Verantwortung. Als Kernbestandteil der Unternehmenskultur beeinflusst Führungskultur nicht nur das tägliche Miteinander, sondern auch den langfristigen Erfolg einer Organisation.

Bedeutung

Führungskultur ist in jedem Gespräch, jeder Entscheidung und jeder Interaktion sichtbar und spürbar. Eine Kultur, die auf Wertschätzung und Transparenz aufbaut, schafft Vertrauen und stärkt die Verbindung zwischen Menschen untereinander und zu ihren Aufgaben. Eine Führungskultur, in der Verantwortung bewusst und klar verteilt ist, die inspiriert und ein Umfeld schafft, in dem Kreativität und Engagement gedeihen, hat einen messbaren Einfluss auf die Produktivität und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.

Partnerschaftlich geprägte Führung fördert zudem die langfristige Bindung von Mitarbeitenden, da sie eine Arbeitsatmosphäre schafft, in der sich Menschen wertgeschätzt und verstanden fühlen. Dieser Fokus auf Menschlichkeit legt die Grundlage für nachhaltigen Erfolg und eine Unternehmenskultur, die sowohl die Ziele der Organisation als auch die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in Einklang bringt.

Verschiedene Arten von Führungsstilen & Führungskultur

Führungskultur wird durch unterschiedliche Ansätze geprägt, die sich in ihrer Ausgestaltung an den Zielen und Anforderungen einer Organisation orientieren. Hier eine Übersicht zentraler Führungsstile:

• Partizipative Führungskultur: Mitarbeitende werden aktiv einbezogen, was Eigenverantwortung stärkt und die Zusammenarbeit intensiviert.
• Visionäre Führungskultur: Inspiriert durch eine klare Vision, die Menschen motiviert und eine gemeinsame Ausrichtung schafft.
• Dienende Führung: Bei der Servant Leadership steht die Förderung und Unterstützung der Mitarbeitenden im Zentrum, um deren Stärken optimal einzusetzen.
• Transformative Führungskultur: Veränderung und Weiterentwicklung werden aktiv gestaltet, mit einem Fokus auf Inspiration und Anpassungsfähigkeit.
• Agile Führungskultur: Ist flexibel und anpassungsfähig, mit dynamischen Entscheidungsprozessen und einem hohen Maß an Teamorientierung.
• Kollektive Führungskultur: Verantwortung und Entscheidungsfindung liegen in den Händen von Teams, was Kooperation und Eigeninitiative fördert.

Jeder Führungsansatz eröffnet individuelle Möglichkeiten, Organisationen auf ihrem Weg zu stärken. Entscheidend ist dabei, dass Führung auf Menschlichkeit basiert und ein Umfeld schafft, in dem sowohl Ziele erreicht als auch Menschen gefördert werden.

Führungskultur entwickeln

Eine nachhaltige und zukunftsorientierte Führungskultur zu entwickeln, erfordert einen bewussten und strategischen Ansatz. Dabei stehen Reflexion, klare Werte und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit im Mittelpunkt. Der Prozess beginnt mit der Analyse des Status quo und führt über die Definition gemeinsamer Ziele hin zu konkreten Maßnahmen, die von Führungskräften und Teams gemeinsam getragen werden.

1. Reflexion und Analyse: Den Status quo verstehen

Jede Entwicklung beginnt mit einem ehrlichen Blick auf die Gegenwart. Um Führungsleitsätze zu entwickeln und ein einheitliches Führungsverständnis zu erarbeiten, ist es entscheidend, die bestehende Führungskultur zu ergründen. Welche Werte werden gelebt? Wie gestaltet sich die Kommunikation zwischen Führungskräften und Teams? Und welche Aspekte können verbessert werden? Eine fundierte Reflexion bildet die Grundlage für zielgerichtete Veränderungsprozesse und schafft ein Bewusstsein für die Stärken und Potenziale innerhalb der Organisation.

2. Gemeinsame Werte definieren: Eine klare Vision entwickeln

Eine starke Führungskultur entsteht, wenn Unternehmen ihre Werte bewusst gestalten und diese mit einer klaren Vision verbinden. Diese Werte dienen als Leitplanken für Entscheidungen, Handlungen und das tägliche Miteinander. Durch einen gemeinsamen Prozess – beispielsweise in Workshops, moderierten Dialogen oder mit kontinuierlicher Begleitung – können Führungskräfte und Mitarbeitende ihre Vorstellungen von guter Führung entwickeln und verbindliche Führungsleitsätze formulieren. Diese schaffen Orientierung und stärken die Identifikation aller Beteiligten mit den Zielen des Unternehmens.

3. Kommunikation als Erfolgsfaktor

Transparenz und ein dialogorientierter Ansatz sind essenzielle Elemente einer modernen Führungskultur. Offene Kommunikation ermöglicht es, Missverständnisse zu vermeiden, Vertrauen aufzubauen und die Zusammenarbeit zu fördern. Regelmäßige Feedbackgespräche und klar definierte Kommunikationswege helfen Führungskräften dabei, ihre Teams einzubinden, alle auf eine Seite zu bringen und gemeinsam Veränderung voranzutreiben. Der Schlüssel liegt darin, Kommunikation als einen fortlaufenden Dialog zu verstehen, der Raum für Austausch und Weiterentwicklung bietet.

4. Training und Coaching für Führungskräfte

Führungskompetenz ist keine angeborene Eigenschaft, sondern das Ergebnis kontinuierlicher Entwicklung. Trainings und Coachings bieten Führungskräften die Möglichkeit, ihr Führungsverständnis zu erweitern, neue Ansätze kennenzulernen und gezielt an ihren Kompetenzen zu arbeiten. Ob es um Gesprächsführung, Konfliktmanagement oder die Umsetzung partizipativer Ansätze geht – durch gezielte Weiterbildungsangebote wird der Wandel aktiv unterstützt und langfristig gefestigt.

5. Verantwortung und Partizipation stärken

Eine Führungskultur, die Mitarbeitende aktiv einbindet, schafft Raum für Eigenverantwortung und stärkt die Zusammenarbeit. Führungskräfte, die Partizipation fördern, ermöglichen es ihren Teams, ihre Perspektiven einzubringen und Verantwortung für gemeinsame Ziele zu übernehmen. Dies trägt nicht nur zur Stärkung der Unternehmenskultur bei, sondern steigert auch die Motivation und Identifikation der Mitarbeitenden.

Die Entwicklung einer solchen Führungskultur ist ein kontinuierlicher Prozess, der Geduld und Engagement erfordert. Veränderung entsteht durch kleine, aber stetige Schritte, die gemeinsam gegangen werden. Führungskultur lässt sich nicht „von heute auf morgen“ etablieren – sie wächst mit der Praxis, dem Austausch und der Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen. Der Weg mag komplex sein, doch er schafft die Grundlage für eine nachhaltige Zusammenarbeit und eine Unternehmenskultur, die gleichermaßen Menschen und Ziele in den Mittelpunkt stellt.

Führungskultur-Formate im IOS Institut

Eine starke Führungskultur beginnt mit einem klaren Verständnis von Werten, Strukturen und zwischenmenschlichen Dynamiken. Unsere Formate zur erfolgreichen Zusammenarbeit und unsere Workshops bieten einen systemischen und partnerschaftlichen Rahmen, in dem Geschäftsführungen und Organisationen gemeinsam an der Entwicklung ihrer Führungskultur arbeiten können.

Unser Ansatz: Systemische und partnerschaftliche Begleitung

Im IOS wissen wir, dass Führung nicht isoliert betrachtet werden kann. Deshalb legen wir in unseren kontinuierlichen Begleitungsformaten und Workshops den Fokus auf das Zusammenspiel zwischen der Führungskraft, den Teams und der gesamten Organisation. Unser systemischer Ansatz berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen individuellen Persönlichkeiten, Führungsrollen und der bestehenden Unternehmenskultur. So fördern wir ein Umfeld, in dem neue Perspektiven entstehen und nachhaltige Veränderungen möglich werden.

Maßgeschneiderte Lösungen für Führungskräfte und Teams

Jede Organisation ist einzigartig – und genau so gestalten wir auch unsere Begleitung. Wir entwickeln maßgeschneiderte Konzepte, die sich an den spezifischen Bedürfnissen der Führungskräfte und Teams orientieren. Ob es darum geht, Führungspositionen neu zu definieren, eine werteorientierte Unternehmenskultur zu stärken oder konkrete Herausforderungen in der Zusammenarbeit zu meistern – unser Ziel ist es, gemeinsam praxisorientierte und zukunftsfähige Lösungen zu erarbeiten.

Erfolg durch Menschlichkeit und Struktur

Unsere Methoden verbinden Fachkompetenz mit einer Haltung der Wertschätzung und Empathie. Diese Kombination aus Menschlichkeit und Struktur ermöglicht es, komplexe Themen greifbar zu machen und gleichzeitig Raum für Reflexion und Entwicklung zu schaffen. Führungskräfte erleben, wie sie ihre Rolle in einem klar definierten Rahmen neu gestalten können, ohne dabei den Fokus auf die Menschen, mit denen sie arbeiten, zu verlieren.

Fazit

Eine starke Führungskultur ist die Grundlage für langfristigen Erfolg. Sie entsteht durch klare Werte, transparente Kommunikation und die gezielte Förderung von Führungskompetenzen. Unternehmen, die Menschlichkeit und Wertschätzung in den Mittelpunkt stellen, schaffen ein Umfeld, in dem Mitarbeitende ihr Potenzial entfalten und sich nachhaltig mit den Zielen der Organisation identifizieren können.

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um moderne Führung neu zu denken und gemeinsam den Weg zu einer werteorientierten und zukunftsfähigen Führungskultur zu gestalten.

Der Beitrag Führungskultur, die den Erfolg Deines Unternehmens stärkt erschien zuerst auf IOS Schley.

Konflikte im Team sind wertvolle Hinweise auf notwendige Veränderungen.

Sie zeigen, wo Dynamiken nicht im Gleichgewicht sind und Entwicklungspotenzial besteht. Im IOS Schley & Partner betrachten wir Konflikte als eine wertvolle Chance, die dazu genutzt werden kann, Teams gezielt zu stärken und die Zusammenarbeit weiterzuentwickeln.

Unser systemischer Ansatz stellt stets den Menschen in den Mittelpunkt: Wir betrachten und verstehen die tieferliegenden Verbindungen und erkennen die Wechselwirkungen, die die Teamdynamik prägen.

Um Teamkonflikte nachhaltig zu lösen, braucht es einen klaren Leitfaden, der Dich Schritt für Schritt begleitet. In diesem Beitrag erfährst Du, wie Du Konflikte frühzeitig erkennst, ihre Ursachen verstehst und mit systemischen Methoden gezielt angehst – für ein starkes, resilientes Team und eine positive Teamkultur.

Mitarbeiter bringt Unruhe ins Team – erste Konflikte erkennen.

Einen Konflikt im Team zu erkennen bedeutet, frühzeitig die Signale zu deuten, die auf Spannungen oder Missverständnisse am Arbeitsplatz hinweisen. Wenn Mitarbeiter:innen Unruhe ins Team bringen, kann dies viele Ursachen haben: Unklare Rollenverteilungen, fehlende Kommunikation oder persönliche Differenzen. Diese Anzeichen sind wertvolle Hinweise darauf, dass im Team etwas aus dem Gleichgewicht geraten ist. Störende Personen sind oft Symptomträger und als Indikator für systemische Themen zu sehen, die durch einen Austausch der Person nicht gelöst würden.

Am IOS Institut in Hamburg unterstützen wir Dich dabei, diese ersten Signale zu verstehen und die dahinterliegenden Dynamiken im Team zu analysieren. Mitarbeiter:innen, die häufige Meinungsverschiedenheiten haben oder sich zurückziehen, sind meist Indikatoren für individuelle Herausforderungen, die oft das gesamte Team betreffen. Diese Spannungen bieten die Chance, die zugrunde liegenden Strukturen und Kommunikationswege zu reflektieren und gemeinsam zu verbessern.

Typische Anzeichen für Unruhe im Team.

Je früher Du diese Anzeichen erkennst, desto gezielter kannst Du als Führungskraft oder Teammitglied aktiv werden und das Gespräch suchen.

Missverständnisse – Häufige Missverständnisse oder wiederkehrende Konflikte.

Rückzug – Mitarbeitende, die sich zurückziehen oder regelmäßig demotiviert wirken.

Verantwortung – Unklare Verantwortlichkeiten und Uneinigkeit über Rollenverteilungen.

Kommunikation – Fehlende, unzureichende oder oberflächliche Kommunikation.

Welche Konfliktarten gibt es?

Nicht jeder Konflikt ist gleich! In Teams können verschiedene Konfliktarten auftreten, die unterschiedliche Auswirkungen auf die Zusammenarbeit haben. Die wichtigsten Typen und ihre Erscheinungsformen im Überblick:

Sachkonflikte: Meinungsverschiedenheiten über Ziele oder Fakten. Diese Konflikte können förderlich sein, wenn sie konstruktiv ausgetragen werden.

Rollenkonflikte: Unklare Aufgabenverteilungen und Verantwortungen führen häufig zu Missverständnissen. Diese Konflikte entstehen oft, wenn neue Teammitglieder hinzukommen oder Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind.

Beziehungskonflikte: Persönliche Differenzen oder Antipathien belasten das Arbeitsklima und benötigen eine besonders achtsame Moderation.

Wertekonflikte: Unterschiedliche Werte oder Vorstellungen, wie Aufgaben angegangen werden sollen, sind tief verwurzelt und erfordern eine respektvolle Klärung.

Typische Konflikte im Team – Beispiele.

Ein Teammitglied fühlt sich regelmäßig übergangen, weil unklar ist, wer Entscheidungen treffen darf. Zwei Kolleg:innen geraten immer wieder aneinander, weil sie unterschiedliche Vorstellungen darüber haben, wie Aufgaben erledigt werden sollten. Diese beispielhaften Situationen erfordern die Bereitschaft, Konflikte zu erkennen und sie bewusst und systemisch anzugehen.

Ursachen für den Konflikt im Team – Woher kommt die Unruhe?

Missverständnisse, unklare Rollenverteilungen oder unterschiedliche Wertvorstellungen sind häufige Auslöser für den Konflikt im Team. Bleiben diese Themen unausgesprochen, wirkt sich das negativ auf das Arbeitsklima aus und beeinträchtigt die Produktivität. Ein bewusster Umgang mit diesen Konflikten ermöglicht es Teams hingegen sogar, sich weiterzuentwickeln und eine vertrauensvollere, effizientere Zusammenarbeit zu schaffen.

Spannungen zwischen Kollegen.

Probleme im Team entstehen oft, wenn Unsicherheiten oder widersprüchliche Erwartungen die Zusammenarbeit behindern. Verschiedene Charaktere, unterschiedliche Ansichten über die Herangehensweise an Aufgaben oder persönliche Differenzen führen leicht zu Teamkonflikten. Hier ist eine klare Kommunikation und gegenseitiges Verständnis gefragt, um ein konstruktives Miteinander zu fördern. Nur wenn alle Perspektiven berücksichtigt werden, können Konflikte sinnvoll gelöst werden.

Konflikt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Missverständnisse zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:innen resultieren häufig aus unklaren Erwartungen oder Hierarchieunterschieden. Wenn Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind, entstehen leicht Unsicherheiten. Dies führt oft dazu, dass Mitarbeitende das Gefühl haben, ihre Anliegen nicht einbringen zu können.

Eine offene Kommunikationskultur, in der Führungskräfte aktiv zuhören und gemeinsam Lösungen entwickeln, schafft Vertrauen. So lassen sich Herausforderungen bewältigen und eine produktive Zusammenarbeit auf Augenhöhe etablieren.

Erfahre mehr über das Thema psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz und wie Du sie fördern kannst.

Wie Du als Führungskraft Konflikte proaktiv angehst.

Als Führungskraft liegt es in Deiner Verantwortung, Spannungen frühzeitig zu erkennen und gezielt anzugehen. So verhinderst Du, dass Konflikte eskalieren und stärkst die Zusammenarbeit im Team. Ein durchdachtes Konfliktmanagement führt Dein Team Schritt für Schritt durch herausfordernde Situationen und sorgt dafür, dass alle Beteiligten konstruktiv zusammenarbeiten.

Konflikte zwischen Mitarbeitenden lösen.

Um Konflikte zwischen Mitarbeitenden erfolgreich zu lösen, brauchst Du klare Strukturen und eine offene Kommunikation. Unterstütze Deine Kolleg:innen dabei, ihre Anliegen sachlich zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. Schaffe einen neutralen Rahmen, der einen respektvollen Austausch ermöglicht.

Lösungsansatz in 4 Schritten:

1. Rollen und Aufgaben klären – Definiere Verantwortlichkeiten, um Missverständnisse zu vermeiden.

2. Moderation von Gesprächen – Führe schwierige Gespräche strukturiert und mit einer passenden Methode, um Spannungen zu reduzieren.

3. Feedback-Kultur etablieren – Fördere ein Umfeld, in dem Feedback als Chance zur Weiterentwicklung verstanden, konstruktiv vermittelt und positiv aufgenommen wird.

4. Verbindliche Absprachen treffen – Entwickelt gemeinsam klare Schritte zur Umsetzung und stellt sicher, dass alle getroffenen Vereinbarungen eingehalten werden.

Den Konflikt im Team frühzeitig ansprechen.

Spannungen nicht anzusprechen, kann zu größerem Unmut führen. Sei proaktiv und sprich Herausforderungen direkt an. Achte darauf, dass die Bedürfnisse aller Beteiligten gehört werden und ein respektvoller Dialog entsteht.

In 3 Schritten durch das Konfliktgespräch:

Schritt 1. Zuhören und Verstehen – Gib allen Raum, ihre Sichtweise zu teilen. Achte darauf, aktiv zuzuhören und Verständnis zu zeigen.

Schritt 2. Gezielte Fragen stellen – Nutze gezielte Fragetechniken, um den Konflikt besser zu verstehen und auf der ursächlichen Ebene den relevanten Inhalt herauszuarbeiten.

Schritt 3. Klare Absprachen treffen – Entwickelt gemeinsam konkrete Maßnahmen zur Verbesserung und stellt sicher, dass alle getroffenen Absprachen verbindlich sind.

Konflikte im Team moderieren.

Durch gezielte Moderation kannst du den Dialog im Team öffnen und festgefahrene Muster auflösen. Verwende dabei Ich Botschaften, um die Kommunikation zu personalisieren und direkte Konfrontationen zu vermeiden. Dies schafft Grundlage für eine Win Win Situation, in der sowohl individuelle als auch kollektive Interessen berücksichtigt werden.

Moderationstechniken:

Gesprächsstruktur bieten – Führe das Gespräch gezielt und klar, um den Beteiligten Orientierung zu geben und Abschweifungen zu vermeiden.

Systemische Fragen nutzen – Fördere durch gezielte Fragen die Reflexion und den Perspektivwechsel im Team.

Rollenklärung – Unterstütze das Team dabei, Zuständigkeiten klar zu definieren.

Leadership-Coaching: Erweitere Deine Führungskompetenzen und gestalte eine dynamische Teamkultur.
Details zu unserem Leadership-Coaching.

Wie löse ich Konflikte im Team? – Systemische Ansätze für nachhaltigen Erfolg.

Konflikte im Team entstehen oft durch komplexe Dynamiken, die tief verwurzelt sind. Ein systemischer Ansatz hilft Dir, diese Zusammenhänge zu erkennen und gezielt zu bearbeiten. So entwickelst Du nachhaltige Lösungen, die das Team stärken und eine gesunde Konfliktkultur fördern.

Das Konfliktphasen-Modell.

Konflikte durchlaufen verschiedene Phasen. Jede Phase erfordert ein spezifisches Vorgehen, um den Konflikt aufzulösen und die Zusammenarbeit im Team zu fördern.

1. Latente Phase.

Erste Spannungen sind spürbar, aber werden nicht offen angesprochen. Achte auf Anzeichen wie Unzufriedenheit oder verändertes Verhalten. Sprich die Themen an, bevor sie sich verschärfen.

2. Eskalationsphase.

Emotionen nehmen Überhand, Missverständnisse verstärken sich. Hier braucht es klare Moderation, um die Situation zu beruhigen und den Dialog wieder auf eine konstruktive Ebene zu bringen.

3. Lösungsphase.

Jetzt geht es darum, gemeinsam Lösungen zu entwickeln und konkrete Vereinbarungen zu treffen. Schaffe einen Raum, in dem alle Beteiligten ihre Perspektiven einbringen können und gemeinsam nachhaltige und verbindliche Entscheidungen treffen.

Konflikt-Workshops als Lösungsansatz.

Ein Konflikt-Workshop schafft Raum für offene Diskussionen und systemische Reflexion. Hier am IOS bieten wir bewährte Formate wie CoResolve und ShiftEQ, die helfen, festgefahrene Muster zu lösen und eine konstruktive Teamkultur zu fördern.

• CoResolve: Fördert Klarheit und Struktur in komplexen Gesprächen und stärkt die Zusammenarbeit im Team.
• ShiftEQ: Nutzt Emotionen produktiv, um schwierige Themen anzugehen und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Unsere Workshops helfen dabei, aktuelle Herausforderungen im Team gemeinsam zu reflektieren und mit systemischen Methoden ganzheitliche Lösungsansätze zu entwickeln, die nachhaltig wirken.

Systemische Methoden zur Konfliktlösung.

Systemische Methoden wie die Z-Strategie oder CoResolve helfen Euch, die tieferliegenden Ursachen von Konflikten zu erkennen und gezielt zu bearbeiten. Diese Ansätze unterstützen Euch dabei, blockierende Muster aufzulösen und neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln. Der Blick richtet sich auf die Dynamiken und Ressourcen, die im gesamten Team vorhanden sind, um langfristige Lösungen zu finden.

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Wie lassen sich Konflikte im Team vermeiden? Präventive Ansätze.

Konflikte müssen nicht erst eskalieren, bevor Du wirksam eingreifen kannst. Als Führungskraft kannst Du durch gezielte Strategien proaktiv dazu beitragen, dass Dein Team harmonisch und effektiv zusammenarbeitet.

Probleme im Team frühzeitig lösen.

Frühzeitiges Erkennen von Problemen ist entscheidend, um Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen. Diese Checkliste unterstützt Dich dabei, potenzielle Konflikte rechtzeitig zu entschärfen:

Checkliste für Führungskräfte:

1. Regelmäßige Teamgespräche einplanen – Schaffe Raum für offene Kommunikation. So können Teammitglieder ihre Anliegen ansprechen, bevor Spannungen entstehen.

2. Auf Anzeichen von Unzufriedenheit achten – Beobachte das Verhalten im Team. Häufige Fehlzeiten, Rückzug oder gereiztes Auftreten können Hinweise auf Konflikte sein.

3. Aktiv Feedback einholen – Frage regelmäßig nach, wie die Zusammenarbeit erlebt wird, und hole Verbesserungsvorschläge ein.

4. Konflikte proaktiv ansprechen – Gehe auch kleinere Spannungen direkt an. Ein frühzeitiges Gespräch verhindert, dass sich Konflikte festsetzen.

5. Rollen und Verantwortlichkeiten klären – Unklarheiten bei Zuständigkeiten sind oft eine Ursache für Konflikte. Stelle sicher, dass alle wissen, wer wofür verantwortlich ist.

3 Möglichkeiten, wie Konflikte im Team vermieden werden können.

Mit präventiven Maßnahmen könnt Ihr Missverständnisse und Spannungen in Eurem Team vorbeugen.

Hier sind drei Ansätze, die in der Praxis gut funktionieren:

1. Transparente Kommunikation etablieren – Schafft eine offene Kommunikationskultur. Klare und regelmäßige Updates verhindern Informationslücken und Missverständnisse. Nutzt Teammeetings, um alle auf dem gleichen Stand zu bleiben.

2. Teambuilding-Maßnahmen durchführen – Fördert den Teamzusammenhalt durch gezielte Aktivitäten. Workshops, gemeinsame Projekte oder soziale Events stärken das Vertrauen und die Zusammenarbeit.

3. Klare Ziele und Erwartungen definieren – Unsicherheiten über Ziele und Aufgaben führen oft zu Spannungen. Kommuniziert konkrete Erwartungen und unterstützt alle Teammitglieder dabei, ihre individuelle Stärken optimal einzusetzen.

Fazit – Nutzt Konflikte als Chance für Eure Teamentwicklung!

Bei Konflikten im Team sprechen wir nicht von Hindernissen, sondern von wertvollen Hinweisen auf notwendige Veränderungen. Im IOS Schley & Partner sehen wir sie als Einladung und als Chance, die Zusammenarbeit bewusst weiterzuentwickeln und eine positive Teamkultur zu fördern. Mit unseren systemischen Methoden und individuellen Entwicklungsformaten unterstützen wir Euch dabei, die Dynamiken im Team zu verstehen und nachhaltig zu stärken.

Dein Kontakt zu uns

Lasst uns in den Dialog gehen.

Du hast Fragen oder möchtest uns kennenlernen? Karen Kowolik ist Deine Ansprechpartnerin für alle Anliegen rund um Beratung, Coaching und Ausbildung.

Karen Kowolik

+49 4041330090

karen.kowolik@ios-schley.de

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Der Beitrag Konflikte im Team lösen – nachhaltig und systemisch. erschien zuerst auf IOS Schley.

Visualisiere ein Unternehmen, das sich mit der Geschwindigkeit seiner Ideen weiterentwickelt – das kann Realität sein und ist ein erreichbares Ziel, wenn wir Kulturwandel in Unternehmen ernst nehmen. Tun Menschen gemeinsam etwas, wie die Zusammenarbeit in einer Firma, entsteht sofort Kultur. Das ist ein relativ spontanes Phänomen, das sich an den Entscheidungen und prägenden Handlungen im Unternehmen orientiert.

In diesem Artikel erfährst Du, warum ein Kulturwandel so bedeutsam ist, welche Schritte wirklich funktionieren und wie wir zusammen eine Unternehmenskultur entwickeln, die genau zu Dir und Deinem Unternehmen passt.

Was ist Kultur im Unternehmen?

Die Unternehmenskultur als „Betriebssystem“ der Organisation.

Stell Dir Euer Unternehmen als Smartphone vor – die Unternehmenskultur wäre dann das Betriebssystem, das alles zusammenhält und funktionieren lässt. Diese Kultur umfasst die grundlegenden Werte und Normen sowie die alltäglichen Verhaltensweisen, die den Betrieb Eurer Organisation bestimmen.

Die Kultur prägt, wie Entscheidungen getroffen werden, wie die Mitarbeiter:innen miteinander interagieren und wie flexibel das Unternehmen auf Veränderungen reagieren kann. Sie ist wie das unsichtbare Gewebe, das alle Mitarbeitenden verbindet, ihre Interaktionen lenkt und den Rahmen für das Arbeitsklima sowie die Zusammenarbeit schafft.

Jeden Tag manifestiert sich die Kultur in Routinen, Ritualen und in der Art und Weise, wie Firmen ihre Ziele anstreben. Sie ist tief in der Identität verwurzelt und beeinflusst maßgeblich die Arbeitsatmosphäre und die Effektivität der organisatorischen Abläufe.

Was bedeutet Kulturwandel?

Kulturwandel – eine klare Definition

Kulturwandel ist der Prozess, durch den ein „Betriebssystem“ aktualisiert oder sogar neu geschrieben wird. Es geht darum, die Kultur Deines Unternehmens bewusst und gezielt zu transformieren, um neuen Herausforderungen gerecht zu werden und Chancen zu nutzen.

Im IOS Institut verstehen wir unter Kulturwandel nicht nur die einmalige „Kulturwandlung“ im Projekt, sondern die Etablierung einer kontinuierlichen „Kultur der Wandlung“ im Tagesgeschäft.

Kulturwandel vs. Change Management

Change Management ist auf strukturelle Änderungen, wie neue Prozesse oder Systeme gemünzt – der Kulturwandel zielt tiefer. Er befasst sich mit grundlegenden Glaubenssätzen und Einstellungen, die beeinflussen, wie Menschen in Deinem Unternehmen arbeiten und miteinander umgehen. Es ist eine tiefere, nachhaltigere Art des Wandels, die darauf abzielt, die Unternehmenskultur selbst zu revitalisieren und neu auszurichten. Kulturwandel ist die perfekte Basis für strukturelle Neuerungen, die perfekt daran anknüpfen und der neuen Kultur Ausdruck verleihen.

Die Herausforderung – Der Widerstand gegen Veränderungen

Die aktuelle Kultur zeigt sich notwendigerweise in Beharrungsenergie und damit auch in Widerstand. Ansonsten wäre die bestehende Kultur nicht stark und die Neuerung nicht relevant anders. Der Widerstand ist also Qualitätsmerkmal für das Bisherige und das Neue. Im IOS Institut setzen wir auf Methoden, die Widerstand als vitale Funktion der Organisation anerkennen und den inhaltlichen Gehalt erschließen, indem wir alle Beteiligten in den Prozess einbeziehen und die Attraktivität des Wandels handlungsleitend ist.

Warum ist eine starke Unternehmenskultur Dein Erfolgsfaktor?

Und was macht eine gute Firmenkultur aus?

Jeder Kulturwandel ist so individuell wie die Firma, um die es geht. Dennoch gibt es einige Gemeinsamkeiten von Hebeln im Kulturwandel. Grundsätzlich werden die Leadership und Partnership erhöht.

• Leadership im Sinne von Mut, Initiative und Verantwortung für die richtigen Themen, die noch nicht Teil der aktuellen Kultur sind, aber jetzt das Unternehmen voranbringen.
• Partnership im Sinne vom vernetzten Mitdenken der anderen Funktionen, um deren Arbeit zu erleichtern und so auch das eigene leichter voranzubringen.

Diese Kombination von Leadership und Partnership hat eine Reihe von direkten Folgen, wie indirekten Folgen.

Als direkte Folge erhöhen sich:

Entscheidungstempo
In einem Unternehmen, in dem Lösungen und Ideen angegangen werden und mit den richtigen Personen zügig, wie mutig entschieden werden, lebt der Spirit insgesamt auf. Weil die richtigen Themen voran gehen. Es gibt nie wirklich gute Gründe warum relevante Themen nicht entschieden werden. Oft ist dann nämlich Angst die „Ratgeberin“. Im Kulturwandel geht es stattdessen darum das Selbstbewusstsein zu steigern.

Innovationskraft
Organisationen, die ihr Potential aus Gewohnheit unterschreiten, verringert sich die Innovationskraft. Das Ziel ist daher oft Innovation im Sinne von nützlicher Neuerung und kreativem Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Das zieht ein Beginner’s Mindset gepaart mit analytischem Denken nach sich. So entsteht eine Laborkultur: Eine offene und lernorientierte Kultur als Nährboden für neue Ideen, mit präzisen Ableitungen und datengestützten Entscheidungen für die Anwendung der Ideen. Ein solches Klima hilft das Unternehmen am Markt zu differenzieren und voranzutreiben. Als entscheidender „Verstärker“ für Innovation dient die Psychologische Sicherheit.

Psychologische Sicherheit
Eine Kultur, in der Positionen, Ideen eingebracht werden können, in der funktionsübergreifende Zusammenarbeit natürlich ist, in der Fehler und Irrläufer als solche von jedem benannt werden können, in der gelernt werden kann aus den gemachten Erfahrungen – und all das ohne Angst, dafür ausgeschlossen, sanktioniert oder angegriffen zu werden. Das ist eine Kultur, die geprägt ist von psychologischer Sicherheit. Es ist die grundsätzliche Sicherheit, sich mutig einzubringen, ohne dass es Mut erfordert, einfach weil es normal ist und es um die Sache und Qualität geht. Dieser Faktor ist der singulär entscheidendste Erfolgsfaktor im Kulturwandel, da Kultur als Hauptaussage hat, mit welchem Verhalten man weiterhin Teil der Firma sein darf.

Umsetzungsstärke
Unternehmen, in denen die Anderen mitgedacht werden, ist der Umsetzungserfolg erheblich höher. Denn oft rennen wir uns mit Einzelinitiativen die Nasen blutig an den Bereichsgrenzen, die für gute Umsetzung überschritten werden müssen. Als guter Indikator für die Leistungsfähigkeit der Unternehmenskultur kann die Dauer von internen Projekten von Idee bis Realisierung genommen werden. Daran macht sich fest, ob die essentiellen Themen entsprechend priorisiert sind und nicht ein Haufen halb relevanter Projekte die Umsetzungs-Pipeline verstopft. Die Umsetzungsstärke ist einer der stärksten Faktoren für den Stolz auf die eigene Organisation und hat damit Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität und die Weiterempfehlung.

In der indirekten Folge erhöhen sich:

Erfolgreiche Zusammenarbeit
Die Konsequenz von Kulturwandel ist die erfolgreiche Zusammenarbeit, die den neuen Rahmenbedingungen und strategischen Anforderungen besser genügt als vorher. Kultur „organisiert“ die Zusammenarbeit im Unternehmen, sie läuft als Subroutine mit und hilft zu wissen, was in dieser Firma als gewünschtes und hilfreiches Verhalten funktioniert. Wenn die Leistungsfähigkeit der Firma nachlässt, weil die aktuelle Kultur mit ihren Erfolgsmustern, zu hohe „Nebenkosten“ hat, dann kann Kulturwandel erfolgreiche Zusammenarbeit zu neuem Leben erwecken.

Arbeitgeber-Attraktivität
Ein Unternehmen, in dem gut zusammen gearbeitet wird, ist attraktiv. Die richtigen Dinge werden im richtigen Tempo entschieden. Ungewöhnliche Ideen werden in ihrem Potential genutzt. Perspektiven werden nach inhaltlichem Gehalt bewertet und die Zugehörigkeit ist keine Frage. Und schlussendlich gehen die Dinge auch voran und man kann Stolz aus der Umsetzung der Firma ziehen. In so einer Firma wollen kompetente Menschen arbeiten. Das zieht Fachkräfte an und hält sie auch. Eine klar gelebte Unternehmenskultur macht Unternehmen zum bevorzugten Ziel ambitionierter Profis.

Unternehmenserfolg
Sofern das Geschäftsmodell stimmt, stellt sich mit erfolgreicher Zusammenarbeit auch Unternehmenserfolg ein. Sofern das Geschäftsmodell nicht stimmt, ist die Chance hoch, dass die Erkenntnis dazu früher erkannt und adressiert wird. Eine lebendige, gelebte Unternehmenskultur ist das beste Medium, um eure Strategie in Aktion zu übersetzen. Die Unternehmensstrategie wird zum Leben erweckt und nicht durch Kultur „gefressen“. Dazu braucht es Strukturen, die entsprechend unterstützen. Starke Kulturen schaffen klare Strukturen und Prozesse, die nicht einengen, sondern den Weg zu erfolgreicher Zusammenarbeit ebnen. Sie geben den Mitarbeitenden die Sicherheit und Orientierung, die sie benötigen, um effizient und zielgerichtet zu arbeiten.

Mitarbeitenden-Engagement
In einer Kultur, die Identifikation und Eigenverantwortung fördert, finden Mitarbeitende den Raum persönliches Wachstum zu erleben. Die Motivation steigt, weil die „organisationalen Demotivatoren“ reduziert sind. Demotivatoren sind immer die Momente, an denen erlebt werden muss, dass diese Firma nicht zur zügigen Umsetzung der richtigen Dinge gemacht ist. Das frustriert. Erfolgreiche Zusammenarbeit befreit davon und lädt jeden Einzelnen ein als Teil der Organisation aktiv an der Gestaltung mitzuwirken. Dies steigert die individuelle Leistungsbereitschaft und verstärkt das kollektive Streben nach Erfolg.

Kundenbindung
Die Kunden dienen als Bestätigung ob das Unternehmen einen relevanten Beitrag leistet. Bei dem Überangebot in dynamischen Märkten ist eine gute Kundenbeziehung entscheidend. Im Kulturwandel werden die Eindrücke aus dem direkten Kundenkontakt leichter zurückgespielt in strategische Entscheidungen. So entstehen Unternehmen, die beweglich sind und ihren Kunden gerade dadurch verlässlich zur Seite stehen.

Wie gelingt der Kulturwandel nachhaltig?

Kulturwandel ist ein Prozess, kein Projekt!

Strategischer Kulturwandel ist ein kontinuierlicher Prozess, der das Überdenken von Verhaltensmustern und die Einführung neuer, dynamischer Prozesse umfasst. Er erfordert das Engagement der gesamten Belegschaft, neue Ansätze im Tagesgeschäft zu erkunden und anzunehmen. Dafür sind gelegentlich Workshops nötig, um die Aufmerksamkeit gebündelt zu aktivieren. Im Kern geht es jedoch darum in der normalen Arbeit den Wandel zu gestalten.

Das IOS Institut begleitet Euch Schritt für Schritt auf diesem Weg. Und wir bringen unsere Erfahrungen ein, um den Kulturwandel systematisch und effektiv mit Euch zu gestalten.

6 wesentliche Schritte für einen nachhaltigen Kulturwandel

Strategische Zielsetzung

Ein klar eingekreistes Ziel des Unternehmens ist der Ausgangspunkt eines ernst gemeinten Kulturwandels. Denn dieser gliedert sich in die Unternehmensausrichtung ein und soll den zukünftigen Erfolg der Organisation erhöhen.

Analyse des Status quo

Eine gründliche Bewertung der aktuellen Unternehmenskultur ist der Anfang. Wir identifizieren Stärken und „Nebenkosten“ der aktuellen Kultur, um den Rahmen für eine gezielte Entwicklungsbewegung festzulegen.

Kulturelle Entwicklungsrichtung

Gemeinsam formulieren wir einen Zielkorridor in dem neue Zusammenarbeitsformen und Verhaltensweisen zu finden sind. Diese Entwicklungsrichtung braucht eine Attraktivität, um eine Chance auf Wirklichkeit zu haben.

Symbolische Akte

Im Verlauf ist es entscheidend die Entwicklung sichtbar und spürbar zu bekommen. Dazu gehören neben Ankündigungen und Informationen, unbedingt handfeste Akte, in denen das Prinzip „show, don’t tell“ gelebt wird.

Feedbackschleifen und Kontakt

Die Einbindung von Erfahrungen und weiterführenden Ideen der Mitarbeitenden und Führungskräfte ist entscheiden für den Erfolg. Der aktive Kontakt fördert die gemeinsame Entwicklung, da Kultur nur im Zusammenspiel von Top Down und Bottom Up entsteht.

Verankerung in Führungskultur

Führung organisiert die Leistungsfähigkeit der Organisation. In der Führungskultur muss eine „Kultur des Wandels“ etabliert sein, die als Mechanismus der Kulturentwicklung für zukünftigen Unternehmenserfolg parallel zum Tagesgeschäft sorgt.

Unternehmenskultur entwickeln: Eine Strategie für die Zukunft

Wirkungsvoller Kulturwandel bewirkt, dass alle – von der Führungsebene bis zu den Mitarbeitenden – einen bewussteren Umgang mit den geschriebenen und ungeschriebenen Regeln der Zusammenarbeit pflegen. Es wird das Entscheidende sein, die Schritte zu gehen, Dein Unternehmen wettbewerbsfähig und zukunftsorientiert zu machen. Die Gestaltung der Kultur ist ein effektiver und nachhaltiger Weg, um Unternehmen in herausfordernden Situationen und langfristig zu unterstützen. Die Aktivierung der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen und die gezielte Förderung einer partnerschaftlichen und lösungsorientierten Kultur schafft die Grundlage für eine erfolgreiche Zukunft. Es geht darum, eine Kultur zu etablieren, die mit den Assets des Unternehmens gut umgeht.

Kommunikation und Partizipation als Grundlage der erfolgreichen Veränderung.

Kommuniziert transparent und regelmäßig über die Veränderungsprozesse, um Vertrauen und Unterstützung zu fördern. Durch die aktive Einbindung der Mitarbeiter:innen in den Prozess nutzen wir ihr Potenzial und ihre Kreativität, um die Unternehmenskultur effektiv zu transformieren. Bei IOS Schley verstehen wir, dass erfolgreicher Kulturwandel tiefgehende Veränderungen in Verhaltensmustern und Denkweisen erfordert. Wir setzen auf eine systemische Herangehensweise, die darauf abzielt, diese Widerstände nicht nur zu erkennen, sondern sie auch erfolgreich zu überwinden.

Wie das IOS Institut Unterstützung bietet:

Beratung
Durch unsere erfahrene Beratung identifizieren wir gemeinsam mit Deinem Team die spezifischen Herausforderungen und Widerstände innerhalb deiner Organisation.

Strategien
Wir entwickeln Strategien, die auf die besonderen Bedürfnisse Deiner Firma zugeschnitten sind, um diesen natürlichen Beharrungskräften hilfreich zu begegnen.

Transformation
Transformation ist ein Teamprozess. Wir fördern die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter:innen, um sicherzustellen, dass der Wandel von der gesamten Belegschaft gefördert wird.

Veränderungen
Unsere Ansätze sind darauf ausgerichtet, nachhaltige Veränderungen zu fördern, die nicht nur oberflächlich wirken, sondern die Unternehmenskultur tiefgreifend und kontinuierlich entwickeln.

Besuche unsere Seite zum Change Management, um mehr über unsere Methoden und Erfolgsstrategien zu erfahren und wie wir Dich bei Implementierungen von Veränderungen unterstützen können. Alles zu Change-Management!

Erfolgreiche Kulturentwicklung bei der Otto Group

Ein anschauliches Beispiel für erfolgreiche Kulturentwicklung bietet die Otto Group. Sie hat ihre Unternehmenskultur als den strategisch entscheidenden Hebel im globalen Wettbewerb identifiziert und diese erfolgreich weiterentwickelt. Die Otto Group ist ihren Weg zu einem agileren und innovativen Unternehmen konsequent gegangen und hat im Zusammenspiel von Vorstand mit Kulturwandelteam mit der Unternehmensöffentlichkeit bemerkenswerte Impulse gesetzt, die Beispiel für andere Groß-Organisationen ist.

Eine kompakte Transformations-Story

Im Kulturwandel entstand die Leitidee, die in der Kulturwandel-Szene aufgegriffen wurde und heute in Email-Signaturen als #gernperdu fortlebt. Die Leitidee ist: „vom Ich über das Du zum Wir.“ Diese einfache Formel hat sich als kleine Intervention mit großer Wirkung herausgestellt und den Ton des Kulturwandels geprägt. Die Otto Group zeigt weiterhin kontinuierlich, wie die Gestaltung einer modernen Unternehmenskultur aussehen kann.

Wir haben uns von Anfang an offen dazu bekannt, dass wir den Kulturwandel wollen, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Trotzdem war die Veränderung nicht immer einfach, wir hatten Widerstände, auch im Vorstandsteam, es gab Skepsis und einige Krisen. Das IOS als Partner hat uns souverän durch Höhen und Tiefen navigiert und uns dabei geholfen, unsere Diversität und perspektivische Vielfalt nutzbar zu machen. Mit Erfolg. Wir sind heute eine offenere, mutigere und leistungsstärkere Otto Group.

Petra Scharner-Wolff
Konzern-Vorständin Finanzen, Controlling, Personal, Otto Group

Harmonisierung der Unternehmenskultur: Ein Wir-Gefühl schaffen

Herausforderungen einer heterogenen Organisationskultur!
In einer Welt, die immer stärker vernetzt und diversifiziert ist, können unterschiedliche Kulturen innerhalb eines Unternehmens zur Vermeidung von Reibungen führen. Diese Vielfalt an Denkweisen und Hintergründen könnte bereichernd sein, aber die notwendigen Reibungen, um an diesen Schatz zu gelangen werden nicht eingegangen und die Kultur wird homogener und „lebloser“ als sie sein müsste.

Harmonisierung als Erfolgsfaktor.
Eine harmonisierte Kultur bedeutet der Vielfalt einen attraktiven Rahmen zu bieten, für den es sich lohnt in inhaltliche Konflikte einzusteigen, da das Wir nicht in Frage gestellt ist. Es geht beim Wir-Gefühl also nicht darum die Individualität zu verringern, sondern darum in der gemeinsamen Stärke die Unterschiedlichkeit zu leben. Die Stärkenergänzung, mit produktiv aufgelösten Spannungen ist nicht nur eine angenehme Idee, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Gelebte Vielfalt stärkt das Wir-Gefühl, verbessert die Zusammenarbeit und steigert die gesamte Effizienz des Unternehmens. Wenn alle Mitglieder das gleiche Ziel vor Augen haben und ihre jeweiligen Beiträge darauf ausrichten, entsteht eine starke Dynamik, die das Unternehmen voranbringt.

Strategien zur Harmonisierung.
Die Schaffung einer Unternehmenskultur, in der es um den „höchsten gemeinsamen Nenner“ geht ist eng verknüpft mit der Nutzung von LewisDeepDemocracy Tools. Diese Methodenschule bietet folgende Strategien:

• Polarisierung nutzen: In Entscheidungen die scheinbar unvereinbaren Positionen sichtbarer zu machen, hilft der Entscheidungsqualität, der Akzeptanz und schlussendlich der Umsetzung. Polarisierung selbstverständlich und mutig zu begegnen ist der Gamechanger.

• Weisheit in der Minderheitsposition: Bei einer klaren Mehrheit zu einem Thema mit wenig Gegenstimmen, liegt in diesen Stimmen eine Weisheit, welche die Mehrheitsentscheidung besser macht.

• Widerstand früh als solchen erkennen: Widerstand ist anfangs klein und wird leicht übersehen und steigert sich zu disruptiveren Formen, wenn er ignoriert wird. Widerstand früh aufzugreifen und den inhaltlichen Gehalt zu erschließen schütz vor „Radikalisierung“.

Führungskräfte als Gestalter:innen der Kulturveränderung

Vorbildfunktion der Führungskräfte

Als Führungskraft musst Du die neue Kultur nicht nur unterstützen, sondern sie authentisch vorleben. Deine Handlungen und Entscheidungen geben den Mitarbeiter:innen eine klare Richtung vor und zeigen, dass die kulturelle Veränderung ernst gemeint ist.

Veränderungsbereitschaft fördern

Eine Kultur, die Offenheit für Neues und eine positive Fehlerkultur zelebriert, ist essentiell. Fördere eine Atmosphäre, in der aus Fehlern gelernt wird und ständige Verbesserung Teil des Alltags ist.

Kommunikationsstärke entwickeln

Dialogorientiertes Führen stärkt das Vertrauen und die Zufriedenheit im Team. Höre aktiv zu und schaffe Raum für ehrliches Feedback, um die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern.

Führungskultur aktiv verändern

Entwickle Führungskräfte weiter, die den Kulturwandel mittragen und aktiv gestalten. Sie verankern die neuen Werte und Normen im Unternehmen.

Top-Management als Treiber des Wandels

Das Engagement des Top-Managements treibt den Kulturwandel im Unternehmen glaubwürdig und nachhaltig voran. Ihre Unterstützung vermittelt Organisationen die Ernsthaftigkeit des Vorhabens.

Erfahrungen teilen

Etabliere Plattformen, auf denen Führungskräfte ihre Erfahrungen teilen können. Dies fördert den Austausch von Best Practices und stärkt das kollektive Lernen.

Fazit: Kulturwandel als Wachstumsmotor

Wandel aktiv gestalten: Nutze die Dynamik des Kulturwandels, um Dein Unternehmen anzupassen und es zukunftsfähig zu machen. Dieser Prozess ermöglicht es, auf die ständig ändernden Anforderungen des Marktes effektiv zu reagieren.

Innovationskultur etablieren: Schaffe ein Umfeld, das Innovationen nicht nur begrüßt, sondern aktiv fördert. Hier entstehen neue Ideen, die dein Unternehmen vorantreiben und differenzieren können.

Ausblick in die Zukunft: Eine zukunftsfähige Unternehmenskultur ist niemals statisch, sondern entwickelt sich ständig weiter. Sie passt sich neuen Gegebenheiten an und verbessert kontinuierlich ihre Resilienz und Leistungsfähigkeit.

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Moderne Führungskräfte zeigen, wie sie durch innovative Führungstechniken, eine offene Unternehmenskultur und die Förderung von Eigenverantwortung und Kreativität in ihren Teams ein dynamisches und zukunftsorientiertes Arbeitsumfeld schaffen können. Mit einem modernen Führungsstil mit der Betonung auf Flexibilität, Vertrauen und die Fähigkeit, komplexe Situationen zu navigieren, rüsten wir Führungskräfte für die moderne Arbeitswelt aus und unterstützen sie darin, ihre Teams erfolgreich zu leiten.

Das Wichtigste auf einen Blick

• Moderne Führung ist unerlässlich in der schnelllebigen, digitalisierten Arbeitswelt.
• Sie beinhaltet Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und emotionale Intelligenz.
• Moderne Führungskräfte agieren eher als Coaches und Mentoren.
• Offene Kommunikation, Empowerment und die Förderung von Eigenverantwortung sind wichtig.
• Die Entwicklung moderner Führung steht im Wandel von autoritären zu partizipativen Stilen.
• Für partizipative Führung ist das persönliche Standing und der souveräne Umgang mit Ungewissheit essentiell.
• Moderne Führungstechniken umfassen Coaching, Mentoring und agiles Management.
• Herausforderungen moderner Führungskräfte beinhalten Digitalisierung und Diversitätsmanagement.

Eine Definition von moderner Führung

Moderne Führung lässt sich als ein Ansatz definieren, der Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt. Es geht darum, eine Führungskultur der Offenheit und des Vertrauens zu fördern, in der die Mitarbeiter:innen dazu motiviert sind, Eigeninitiative zu zeigen und Verantwortung zu übernehmen. Das steigert indirekt die Innovation und Umsetzungkraft im Unternehmen.

Moderne Führungskräfte agieren eher als Coaches oder Mentoren statt als traditionelle Vorgesetzte. Sie nutzen moderne Führungstechniken und Leadership Skills, um eine inspirierende Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der Innovation und Kreativität gedeihen. Dieser Führungsstil bezieht aktuelle Entwicklungen wie Digitalisierung und die Herausforderungen einer komplexen, globalisierten Arbeitswelt mit ein.

Bedeutung und Relevanz in der heutigen Arbeitswelt

Die Bedeutung und Relevanz moderner Führung in der heutigen Arbeitswelt kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. In einer Zeit, in der Digitalisierung und Globalisierung zu schnellen und ständigen Veränderungen führen, ist ein agiler und adaptiver Führungsstil entscheidend.

Moderne Führungskräfte müssen in der Lage sein, komplexe Herausforderungen zu navigieren, Teams durch Wandel zu führen und eine Kultur der kontinuierlichen Entwicklung und des Lernens zu fördern. Sie spielen eine Schlüsselrolle dabei, Mitarbeiter:innen zu motivieren, ihre Potenziale voll auszuschöpfen und sich an die sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes anzupassen. Dadurch wird nicht nur die Leistungsfähigkeit der Teams gesteigert, sondern auch die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens gesichert.

Entwicklung der Führungsstile und Führungstechniken

Die Entwicklung der Führungsstile und Führungstechniken reflektiert die Veränderungen in der Arbeitswelt und Gesellschaft. Im Laufe der Zeit haben sich die Anforderungen an Führungskräfte verändert, was zu einer Verschiebung von traditionellen zu moderneren Ansätzen geführt hat.

Der Übergang von autoritär zu partizipativ prägt eine Entwicklung von starren zu flexiblen und von individualistischen zu teamorientierten Führungsstilen. Die Anpassung der Führungstechniken an diese neuen Stile ist entscheidend, um den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden und eine effektive und nachhaltige Führung zu gewährleisten.

Klassische Führungsstile

Klassische Führungsstile haben die Organisationsstrukturen und Managementpraktiken für viele Jahrzehnte geprägt. Diese Stile sind oft durch eine klar definierte Hierarchie und feste Autoritätslinien charakterisiert. Hier sind einige Beispiele:

• Autokratischer Stil: Entscheidungen werden allein von der Führungskraft getroffen, ohne Einbeziehung der Mitarbeitenden.
• Patriarchalischer Stil: Die Führungskraft agiert als ‚Familienoberhaupt‘ und trifft Entscheidungen zum Wohl der Mitarbeiter:innen.
• Bürokratischer Stil: Entscheidungen basieren auf festen Regeln und Verfahren; wenig Spielraum für Flexibilität.
• Laissez-faire-Stil: Minimale Einmischung in die Arbeit der Mitarbeiter:innen, Entscheidungen werden oft an das Team delegiert.
• Transaktionaler Stil: Fokus auf klare Strukturen, Belohnungen und Bestrafungen, um Ziele zu erreichen.

Diese Stile spiegeln einen eher traditionellen Ansatz wider, der in bestimmten Kontexten effektiv sein kann, aber in der modernen, dynamischen Arbeitswelt an Grenzen stößt.

Entwicklung zur modernen Führung

Die Entwicklung hin zur modernen Führung markiert einen bedeutenden Wandel in der Herangehensweise an Management und Führung von Mitarbeiter:innen. Dieser Übergang beinhaltet mehrere Schlüsselaspekte:

• Von Autorität zu Empowerment: Fokus auf die Befähigung der Mitarbeitenden, selbstständig Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.
• Emotionale Intelligenz: Ein stärkeres Bewusstsein für die Bedeutung von Empathie und emotionaler Kompetenz in der Führung.
• Transformationale Führung: Inspirieren und motivieren der Mitarbeitenden, über sich hinauszuwachsen und sich an der Vision des Unternehmens zu beteiligen.
• Agile Führung: Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, um schnell auf Veränderungen im Markt und in der Arbeitswelt reagieren zu können.
• Coaching und Mentoring: Eine Rolle, die weniger auf Befehl und Kontrolle und mehr auf Unterstützung und Entwicklung der Mitarbeiter:innen ausgerichtet ist.

Diese Elemente kennzeichnen eine Entwicklung weg von einem direktiven hin zu einem integrativeren und unterstützenderen Führungsansatz.

Führungstechniken

Moderne Führungstechniken sind vielfältig und darauf ausgerichtet, effektive und motivierende Arbeitsumgebungen zu schaffen. Hier einige Schlüsseltechniken:

• Coaching und Mentoring: Individuelle Förderung und Unterstützung von Mitarbeiter:innen, um ihre Fähigkeiten und Karrieren zu entwickeln.
• Empowerment: Ermächtigung von Mitarbeitenden, eigenverantwortlich zu handeln und Entscheidungen zu treffen.
• Feedback-Kultur: Regelmäßiges, konstruktives Feedback, das Wachstum und Verbesserung fördert.
• Delegation: Effektive Aufgabenverteilung, die Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen zeigt.
• Konfliktmanagement: Fähigkeit, Spannungen und Meinungsverschiedenheiten produktiv zu handhaben.
• Agiles Management: Flexibles Reagieren auf Veränderungen und Förderung von Innovationsfähigkeit.

Diese Techniken unterstützen moderne Führungskräfte dabei, ihre Teams erfolgreich zu führen und die Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt zu meistern.

Hauptmerkmale moderner Führung

Moderne Führung zeichnet sich durch eine Reihe von Merkmalen aus, die sich deutlich von traditionellen Führungsansätzen unterscheiden. Diese Führungsmodelle reflektieren die Anforderungen einer sich schnell verändernden, vernetzten und vielfältigen Arbeitswelt. Hier sind die Hauptmerkmale moderner Führung:

• Emotionale Intelligenz: Ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse und Emotionen der Mitarbeitenden.
• Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Schnelle Anpassung an Veränderungen und Herausforderungen.
• Förderung von Eigenverantwortung: Ermöglichung von Selbstständigkeit und Entscheidungsfreiheit.
• Transparenz und offene Kommunikation: Klare, offene Informationsflüsse und Dialogkultur.
• Inklusion und Diversität: Integration und Wertschätzung unterschiedlicher Perspektiven.
• Visionäre Führung: Inspirieren und Motivieren der Mitarbeiter:innen zur Teilnahme an der gemeinsamen Vision des Unternehmens.
• Nachhaltige Verantwortung einer Führungskraft: Bewusstsein und Engagement für langfristige Auswirkungen des eigenen Handelns auf die Mitarbeitenden, das Unternehmen und die Umwelt.

Die Rolle der Emotionalen Intelligenz

Emotionale Intelligenz in der Führung bedeutet, die eigenen Emotionen und die der Mitarbeiter:innen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren. Dies fördert ein positives Arbeitsklima und stärkt die zwischenmenschlichen Beziehungen.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

In der modernen Arbeitswelt ist es wichtig, flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Führungskräfte müssen bereit sein, ihre Strategien und Methoden anzupassen, um effektiv auf neue Herausforderungen zu reagieren.

Förderung von Eigenverantwortung

Die Förderung von Eigenverantwortung bedeutet, den Mitarbeitenden Vertrauen zu schenken und sie zu ermutigen, selbstständige Entscheidungen zu treffen. Dies erhöht die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und fördert Kreativität und Innovation.

Transparenz und offene Kommunikation

Transparenz und offene Kommunikation sind essenziell für eine vertrauensvolle und effektive Führung. Sie schaffen Klarheit, fördern das Verständnis und unterstützen die Zusammenarbeit im Team.

Diversität und Inklusion

Diversität und Inklusion in der Führung sorgen für ein vielfältiges Spektrum an Perspektiven und Ideen. Dies fördert Kreativität und Innovation und trägt zu einem gesunden und respektvollen Arbeitsumfeld bei.

Visionäre Führung

Visionäre Führungskräfte inspirieren ihre Teams durch eine klare und motivierende Vision. Sie helfen ihren Mitarbeiter:innen, den Sinn ihrer Arbeit zu verstehen und sich für gemeinsame Ziele zu engagieren.

Nachhaltige Verantwortung einer Führungskraft

Nachhaltige Verantwortung in der Führung umfasst das Bewusstsein für die langfristigen Auswirkungen des eigenen Handelns auf das Team, das Unternehmen und die Umwelt. Dies beinhaltet ethisches Handeln und das Streben nach nachhaltigem Wachstum.

Vor diesen Herausforderungen stehen moderne Führungskräfte

Moderne Führungskräfte stehen vor vielfältigen Herausforderungen, die sich aus den dynamischen Veränderungen in der globalisierten und digitalisierten Arbeitswelt ergeben. Sie müssen sich an die steigenden Erwartungen der Mitarbeiter:innen hinsichtlich Flexibilität, Transparenz und Einbindung in Entscheidungsprozesse anpassen.

Gleichzeitig gilt es, die Balance zwischen dem Erhalt der Unternehmenskultur und der Einführung neuer, innovativer Ansätze zu finden. Die Integration von Technologie in den Arbeitsalltag, der Umgang mit Diversität und die Förderung einer inklusiven Unternehmenskultur sind weitere zentrale Aspekte, die moderne Führungskräfte meistern müssen.

• Digitalisierung und Technologie: Integration neuer Technologien in den Arbeitsalltag.
• Veränderungsmanagement: Anpassung an schnelle Markt- und Organisationsveränderungen.
• Generationenübergreifende Führung: Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Team.
• Work-Life-Balance: Fördern einer ausgewogenen Work-Life-Balance für die Mitarbeiter.
• Bindung und Motivation: Erhaltung der Motivation und Bindung der Mitarbeitenden.
• Ethik und Nachhaltigkeit: Verantwortungsvolles Handeln unter Berücksichtigung ethischer und nachhaltiger Prinzipien.

Effektive Kommunikation als Führungskraft

Als Führungskraft ist es wichtig, klar und verständlich zu kommunizieren, sowohl in Wort als auch in Schrift. Dies beinhaltet das Vermitteln von Visionen und Zielen des Unternehmens, das Geben und Empfangen von Feedback sowie das aktive Zuhören.

Offene und regelmäßige Kommunikation stärkt das Vertrauen und fördert ein positives Arbeitsklima. Eine effektive Kommunikation beinhaltet auch die Fähigkeit, komplexe Informationen verständlich zu machen und sicherzustellen, dass alle Teammitglieder auf dem gleichen Stand sind.

Effektive Kommunikation ist ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Führung. Eine Führungskraft, die effektiv kommuniziert, kann:

• Klarheit schaffen: Eindeutige und verständliche Vermittlung von Zielen und Erwartungen.
• Vertrauen aufbauen: Durch offene und ehrliche Kommunikation das Vertrauen und die psychologische Sicherheit im Team stärken.
• Motivation fördern: Inspirierende und ermutigende Kommunikation, die Mitarbeiter:innen motiviert.
• Feedback-Kultur etablieren: Konstruktives Feedback geben und empfangen, um kontinuierliche Verbesserung zu ermöglichen.
• Konflikte lösen: Effektive Kommunikationsfähigkeiten nutzen, um Konflikte im Team zu erkennen und zu lösen.
• Teamzusammenhalt stärken: Durch regelmäßige und offene Gespräche ein starkes Teamgefühl entwickeln.

Motivation und Bindung von Mitarbeitenden

Motivation und Mitarbeiterbindung sind für moderne Führungskräfte von grundlegender Bedeutung, um ein leistungsfähiges und engagiertes Team aufzubauen. Diese beiden Faktoren spielen eine entscheidende Rolle dabei, wie zufrieden und produktiv die Mitarbeiter:innen in ihrem Arbeitsumfeld sind. Eine effektive Führungskraft muss daher Strategien entwickeln, um die Motivation der Mitarbeitenden kontinuierlich zu fördern und eine starke Bindung an das Unternehmen zu schaffen.

Eine effektive Führungskraft kann:

• Individuelle Stärken erkennen und fördern: Mitarbeiter:innen nach ihren individuellen Fähigkeiten einsetzen und fördern.
• Sinnstiftende Arbeit vermitteln: Mitarbeitern den Zweck und Wert ihrer Arbeit aufzeigen.
• Positive Arbeitsumgebung schaffen: Eine Atmosphäre des Respekts und der Wertschätzung pflegen.
• Entwicklungsmöglichkeiten bieten: Kontinuierliche Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen.
• Wertschätzung zeigen: Anerkennung und Wertschätzung für die Arbeit und den Beitrag der Mitarbeitenden ausdrücken.
• Kommunikation und Feedback: Regelmäßige Kommunikation und konstruktives Feedback zur Förderung der Mitarbeiterbindung.

Führungskräfteentwicklung

Führungskräfteentwicklung ist ein wesentlicher Prozess, der darauf abzielt, die Fähigkeiten und Kompetenzen von Führungskräften zu verbessern. Dieser Prozess beinhaltet:

• Workshops und Weiterbildungsprogramme, um Führungskompetenzen zu stärken.
• Coaching und Mentoring, um individuelle Führungsfähigkeiten zu entwickeln.
• Feedback und Evaluierung zur kontinuierlichen Verbesserung.
• Erfahrungsaustausch und Netzwerkbildung mit anderen Führungskräften.

Die Entwicklung von Führungskräften ist entscheidend, um die Effektivität des Managements zu erhöhen und das Unternehmen auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten.

Wertvolle Tipps zur Umsetzung im Arbeitsalltag

Moderne Führung im Arbeitsalltag zu implementieren, erfordert mehr als nur das Verständnis theoretischer Konzepte. Es geht darum, praktische Ansätze und Methoden zu nutzen, die den Alltag im Büro und die Zusammenarbeit im Team effektiv gestalten.

Einige Schlüsselstrategien können dabei helfen, moderne Führungsprinzipien erfolgreich in die tägliche Arbeit zu integrieren und so ein motivierendes, produktives und zukunftsorientiertes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Um moderne Führung im Arbeitsalltag erfolgreich umzusetzen, sind folgende Tipps hilfreich:

1. Aktives Zuhören: Zeige Interesse an den Meinungen und Ideen deiner Mitarbeiter:innen.
2. Empathisches Einlassen: Verstehe und berücksichtige die Emotionen und Bedürfnisse deines Teams.
3. Flexibilität praktizieren: Sei offen für neue Ideen und bereit, bestehende Prozesse anzupassen.
4. Feedback-Kultur fördern: Regelmäßiges, konstruktives Feedback geben und annehmen.
5. Eigenverantwortung stärken: Mitarbeitende ermutigen, selbstständig Entscheidungen zu treffen.
6. Vision vermitteln: Klarheit über Ziele und die Richtung des Unternehmens schaffen.
7. Fortbildung und Entwicklung: Ständige Weiterbildung und persönliche Entwicklung unterstützen.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass moderne Führung ein mehrdimensionales Konzept ist, das sich durch Empathie, Flexibilität, Transparenz und eine starke Vision auszeichnet. Führungskräfte, die moderne Führungsprinzipien anwenden, können nicht nur die Motivation und Produktivität ihrer Teams steigern, sondern auch eine positive und nachhaltige Arbeitskultur schaffen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der kontinuierlichen Weiterentwicklung der eigenen Führungskompetenz und der Bereitschaft, sich den dynamischen Veränderungen in der Arbeitswelt anzupassen.

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Der Beitrag Moderne Führung: Der Weg zu einer zukunftsfähigen Organisationskultur erschien zuerst auf IOS Schley.

Vertrauen als Basis.

Genau hier setzt das Konzept der psychologischen Sicherheit im Team an. Es beschreibt eine Arbeitsatmosphäre, in der sich jeder Mitarbeitende sicher fühlt, offen zu sprechen, Fragen zu stellen und Herausforderungen anzusprechen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Dieses Vertrauen ist nicht nur ein angenehmes Extra, es ist die Grundlage für erfolgreiche Zusammenarbeit: Teams, die psychologische Sicherheit erleben, sind kreativer, effektiver und belastbarer in stressigen Situationen.

In diesem Artikel erfährst Du, wie psychologische Sicherheit Teams stärkt, welche Grundlagen sie erfordert und wie Du als Führungskraft aktiv zu psychologischer Sicherheit beitragen kannst. Darüber hinaus geben wir Dir praxisnahe Tipps für die Umsetzung im Alltag und beleuchten, wie Trainings diese Fähigkeit zur festen Säule Ihrer Unternehmenskultur machen können. Abschließend zeigen wir anhand eines Beispiels, wie psychologische Sicherheit in der Praxis aussieht und welche langfristigen Vorteile sie für Organisationen bietet.

Wie psychologische Sicherheit Teams stärkt

Teams arbeiten heute in einem Umfeld, das oft von hoher Komplexität und stetigem Leistungsdruck geprägt ist. Diese Rahmenbedingungen verlangen Flexibilität und Kreativität und erfordern die Fähigkeit, offen miteinander zu kommunizieren. Sobald jedoch Unsicherheiten dominieren und das Vertrauen fehlt, wird die Zusammenarbeit dadurch erheblich und unnötig erschwert. Teammitglieder zögern, Fragen zu stellen oder neue Ideen einzubringen – Innovation bleibt aus, und das Potenzial des Teams wird gehemmt.

Das von Amy Edmondson entwickelte Konzept der psychologischen Sicherheit schafft hier einen entscheidenden Unterschied. Es beschreibt eine Kultur, in der Menschen frei sprechen und handeln können, ohne Angst vor negativen Reaktionen oder Konsequenzen zu haben. Wenn sich Teammitglieder gehört und respektiert fühlen, entsteht psychologische Sicherheit – eine Grundlage für ein Arbeitsklima, das Offenheit und Zusammenarbeit stärkt.

Für Organisationen hat das weitreichende Auswirkungen:

Innovationskraft wird gesteigert
Eine offene Fehlerkultur fördert kreatives Denken und die Entwicklung neuer Ideen.

Mitarbeiterbindung wird gestärkt
Wertschätzung und Vertrauen führen zu mehr Engagement und Zufriedenheit im Team.

Wettbewerbsfähigkeit wird erhöht
Resiliente Teams meistern auch komplexe Herausforderungen und sichern nachhaltigen Erfolg.

Die Grundlagen psychologischer Sicherheit im Team

Damit psychologische Sicherheit im Team entstehen kann, sind einige grundlegende Elemente entscheidend. Sie schaffen ein Umfeld, in dem Zusammenarbeit und Entwicklung möglich werden.

Vertrauen und Respekt

Eine wertschätzende Haltung ist das Fundament jeder Beziehung im Team. Vertrauen entsteht, wenn Menschen sich aufeinander verlassen können und gegenseitiger Respekt spürbar ist. Dies schafft die Grundlage für ein Arbeitsklima, in dem alle Beteiligten ihr Bestes geben können.

Offene Kommunikation

Ein weiteres zentrales Element ist der Raum für ehrliches und konstruktives Feedback. Wenn Feedback frei von Vorwürfen und mit Blick auf gemeinsame Ziele gegeben wird, entsteht ein Dialog, der Wachstum und Zusammenarbeit fördert. Teams profitieren davon, wenn alle Stimmen gehört und Perspektiven respektiert werden.

Fehler als Lernchance

Fehler sind unvermeidlich – doch die Art und Weise, wie in Teams mit ihnen umgegangen wird, macht den entscheidenden Unterschied aus. Wenn Fehler als Lernchance betrachtet werden, entwickelt sich eine Kultur des gemeinsamen Wachstums. Teams, die offen mit Herausforderungen umgehen, lernen schneller und agieren agiler.

Positive Effekte

Die konsequente Anwendung dieser Elemente zahlt sich aus:

• Produktivität steigt durch einen stärkeren Zusammenhalt und die klare Fokussierung auf gemeinsame Ziele.
• Kreativität und Innovation nehmen zu, wenn verschiedene Perspektiven integriert und neue Lösungswege entwickelt werden.
• Konflikte im Team und Fluktuation verringern sich langfristig, da eine vertrauensvolle Basis für Zusammenarbeit eine angenehme Arbeitsatmosphäre fördert.

Doch wie können Führungskräfte psychologische Sicherheit vermitteln und aktiv dazu beitragen, ein solches Umfeld zu schaffen?

Wie Führungskräfte psychologische Sicherheit im Team fördern können

Es beginnt an der Spitze. Psychologische Sicherheit kann sich nur entfalten, wenn die Führung diese selbst auch aktiv vorlebt. Führungskräfte prägen durch ihr Verhalten den Umgangston und die Kultur des gesamten Teams. Transparenz, Offenheit und Respekt im Führungsverhalten senden ein starkes Signal an die Mitarbeitenden: Hier ist es sicher, eigene Ideen einzubringen, Fragen zu stellen und Herausforderungen offen anzusprechen. Wenn Führungskräfte psychologische Sicherheit glaubwürdig verkörpern, entsteht ein Vorbild, das die gesamte Organisation bestärkt.

Führung mit Wertschätzung

Eine wertschätzende Haltung ist essenziell, um das Vertrauen im Team zu stärken. Führungskräfte können die Perspektiven ihrer Mitarbeitenden aktiv einholen und deren Ideen im Team sichtbar machen. Dies signalisiert, dass jede Meinung zählt und ernst genommen wird. Authentisches Zuhören und echte Empathie – beispielsweise durch gezieltes Nachfragen und das Wahrnehmen von Bedürfnissen – schaffen eine Verbindung, die den Teamerfolg maßgeblich fördert.

Fehlerkultur vorleben

Der Umgang mit Fehlern prägt die Dynamik eines Teams. Führungskräfte, die ihre eigenen Fehler offen ansprechen, setzen dadurch ein starkes Zeichen für Vertrauen und Transparenz. Gleichzeitig ist es wichtig, klare Kommunikationsregeln zu etablieren, die Sicherheit und Orientierung bieten. Eine vorgelebte Fehlerkultur zeigt dem Team, dass Wachstum und Entwicklung über Perfektion stehen.

Konstruktives Feedback

Feedback ist ein wertvolles Werkzeug – wenn es mit einem förderlichen Blick auf die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung gegeben wird. Führungskräfte sollten den Fokus weg von Schuldzuweisungen hin zur gemeinsamen Lösungsfindung lenken. Transparente, verständliche Entscheidungsprozesse und die aktive Einbindung des Teams schaffen dabei eine Basis für nachhaltige Veränderungen und Innovation.

Führungskräfte gestalten so ein vertrauensvolles Arbeitsklima, in dem sich psychologische Sicherheit entfalten kann. Dadurch stärken sie nachhaltig die Zusammenarbeit und legen so den Grundstein für langfristigen Erfolg.

Praktische Ansätze zur Umsetzung im Arbeitsalltag

Psychologische Sicherheit lässt sich gezielt in den Arbeitsalltag integrieren – durch Ansätze, die Teams dazu befähigen, besser miteinander zu kommunizieren, gemeinsam zu wachsen und Vertrauen aufzubauen.

Hier sind einige konkrete Methoden dazu:

Team-Workshops und Moderation

Moderierte Teamgespräche bieten eine wertvolle Gelegenheit, die Kommunikationskultur zu reflektieren und weiterzuentwickeln. In regelmäßigen Workshops können Themen wie Vertrauen, Zusammenarbeit und Feedbackkultur offen angesprochen werden.

Ein einfaches Beispiel ist die gemeinsame Reflexion darüber, was im Team gut funktioniert und wo es Entwicklungsmöglichkeiten gibt. Moderation durch eine externe Person oder einen erfahrenen Kollegen sorgt dafür, dass der Austausch strukturiert und ergebnisorientiert bleibt.

Methoden und Tools

Gezielte Methoden können helfen, die Teamdynamik zu verbessern. Eine bewährte Feedbackmethode ist „Stop, Start, Continue“: Dabei teilen Teammitglieder mit, welche Verhaltensweisen sie stoppen, beginnen oder fortsetzen möchten, um die Zusammenarbeit zu verbessern.

Zusätzlich gibt es Tools für Konfliktbewältigung, wie Mediationsgespräche oder Teamchats, die den Austausch fördern. Solche Ansätze erleichtern es, Herausforderungen aktiv anzugehen und positive Veränderungen im Alltag zu verankern.

KTC- Kollegiales Team Coaching

Das Kollegiale Team Coaching ist eine spezielle IOS-Methode, die es Teams mithilfe eines strukturierten Ablaufs und einer klaren Rollenverteilung ermöglicht, in einen direkten, konstruktiven und offenen Feedback-Austausch zu treten. Im KTC nehmen alle Teilnehmenden unter Anleitung und mit Hilfestellung sowohl die Rolle als Coach als auch die Rolle als Coachee ein.

Dies erhöht die Transparenz innerhalb des Teams maßgeblich und gibt den Teilnehmenden Möglichkeiten zur eigenen Entwicklung an die Hand. Durch den strukturierten Austausch und den Raum für konstruktives Feedback kann sich die psychologische Sicherheit im Team festigen.

Erfolgsmessung

Der Fortschritt psychologischer Sicherheit im Team lässt sich messen und erleben – etwa durch gezielte Fragebögen, die aufzeigen, wie sich die Zusammenarbeit entwickelt hat. Indikatoren wie gesteigerte Produktivität, eine geringere Konfliktrate oder ein höheres Engagement der Mitarbeitenden können zeigen, ob die Maßnahmen erfolgreich sind. Regelmäßige Überprüfungen geben zudem wertvolle Einblicke, welche Aspekte weiter gestärkt werden können.

Mit solchen Ansätzen gelingt es, psychologische Sicherheit Schritt für Schritt in den Arbeitsalltag zu integrieren und eine Kultur zu schaffen, in der Zusammenarbeit, Vertrauen und Entwicklung im Mittelpunkt stehen.

Psychologische Sicherheit: Training als Teil der Unternehmenskultur

Ein Kulturwandel, der psychologische Sicherheit fördert, beginnt mit gezielten Trainings, setzt aber auch auf nachhaltige Maßnahmen. Damit eine wertschätzende und vertrauensvolle Zusammenarbeit zur gelebten Realität wird, braucht es mehr als nur gute Absichten – es erfordert strukturiertes Vorgehen und professionelle Begleitung.

Im IOS Institut unterstützen wir Organisationen dabei, psychologische Sicherheit zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen. Unsere Unterstützung ist darauf ausgelegt, Führungskräfte und Teams kontinuierlich in ihrer Entwicklung zu begleiten. Dabei verbinden wir fundierte Methoden mit individueller Anpassung an die spezifischen Bedürfnisse jeder Organisation.

• Jour-Fix & Coaching für Geschäftsführung und Führungskräfte
  Wir bieten verschiedene Formen der kontinuierlichen Begleitung für Geschäftsführung, Personalleitung und Führungsteams an, um das gesamte Unternehmen auf eine neue Ebene erfolgreicher Zusammenarbeit zu heben. In unseren Coachings erarbeiten wir einen kulturstrategischen Plan als Leitidee für die Unternehmensgestaltung.
• Teamworkshops und Moderation
  Gemeinsam mit den Teams gestalten wir interaktive Trainings, die auf Zusammenarbeit und gegenseitiges Verständnis abzielen. Durch Reflexion, Übungen und praxisnahe Methoden fördern wir eine Kultur des Miteinanders, in der psychologische Sicherheit wachsen kann.
• Begleitung von Kulturwandel-Prozessen
  Psychologische Sicherheit lässt sich nicht über Nacht etablieren. Daher begleiten wir Organisationen langfristig bei der Verankerung neuer Denk- und Verhaltensweisen. Mit individuellen Konzepten und bewährten Methoden schaffen wir Strukturen, die den Wandel nachhaltig sichern und Teams stärken.

Die Begleitung durch das IOS unterstützt nicht nur einzelne Teams, sondern wirkt auf die gesamte Organisation. Sie fördert einen Kulturwandel, der Innovation, Zusammenarbeit und Resilienz auf allen Ebenen stärkt – und macht psychologische Sicherheit zu einer tragenden Säule des Erfolgs.

Psychologische Sicherheit im Einsatz

Das IOS begleitet uns schon seit über drei Jahren in den Bereichen Organisationsberatung, Team- und Personalentwicklung. Besonders zu schätzen, wissen wir die maßgeschneiderten und individuellen Konzepte, sowie die familiäre Kultur im IOS. Die partnerschaftliche Kommunikation auf Augenhöhe und das ehrliche Interesse an Menschen und Prozessen, machen unsere Zusammenarbeit so erfolgreich.

Ann-Kathrin Trouille – Geschäftsleitung, Almased Wellness GmbH

Fazit: Der Wert psychologischer Sicherheit für Organisationen

Psychologische Sicherheit in Unternehmen ist weit mehr als ein zusätzliche Option – sie ist eine Grundvoraussetzung für eine gesunde, produktive und nachhaltige Teamkultur. Sie schafft den Raum, in dem Mitarbeitende offen kommunizieren, ihre Ideen einbringen und gemeinsam wachsen können.

Für Teams und Führungskräfte bedeutet das, sich aktiv mit der eigenen Kultur auseinanderzusetzen: Welche Dynamiken prägen die Zusammenarbeit? Gibt es genügend Vertrauen, um offen über Fehler und Herausforderungen zu sprechen? Psychologische Sicherheit beginnt mit einer ehrlichen Reflexion über den Status quo und der Bereitschaft, Veränderungen anzustoßen.

Wer psychologische Sicherheit als festen Bestandteil seiner Unternehmenskultur etabliert, legt die Grundlage für langfristigen Erfolg – für Menschen, Teams und die gesamte Organisation gleichermaßen. Der erste Schritt? Den Mut finden, die eigene Teamkultur kritisch zu betrachten und gezielt weiterzuentwickeln.

Der Beitrag Psychologische Sicherheit im Team – Vertrauen als Grundlage erfolgreicher Zusammenarbeit erschien zuerst auf IOS Schley.